Любое предприятие можно представить себе как большую или меньшую совокупность рабочих мест. И производство может эффективно функционировать лишь при установлении определенной иерархии рабочих мест, их связей и зависимостей в процессе производства, и, в конечном счете, определение по каждому рабочему месту тех рабочих и управленческих функций, выполнение которых будет обеспечивать нормальный ход производства. И, естественно, что в спроектированной организационно-функциональной структуре управления производством рабочие места будут работать слажено и ритмично, без не нужных повторений той или иной деятельности, если в этой структуре будут успешно решаться организационные, финансовые, экономические и другие вопросы, если каждый работник, как и группы работников, будут иметь свое определенное место в структуре и будут понимать связи и зависимости между рабочими местами. Такая организационно-функциональная структура управления производством явится хорошей основой для определения функций работников. и надо сказать, что она сама по себе будет обладать определенным стимулом, ориентирующим всех и каждого работника на достижение целей предприятия.

В тоже время, если организационно-функциональная структура управления будет построена без должного обоснования, если из за этого в ходе производства будут возникать то и дело помехи в решении производственных и социально-экономических вопросов, то она будет вызывать неудовлетворенность  работников своей работой, будет порождать ненужные споры и трения между работниками, и, очевидно, не будет стимулировать их на достижение целей предприятия.     

Но обоснованность организационно-функциональной структуры управления не следует сводить только к должному учету в этой структуре факторов сугубо экономических и производственно-технических. Большое, хотя и во многом подчиненное, значение имеет учет человеческого фактора, так как  в движение материальные ресурсы и технику приводят люди. Работники сегодняшнего дня, как правило, стремятся к более сложной и содержательной работе. Монотонная, повторяющаяся, с коротким циклом работа, да еще если она исключительно или по преимуществу физическая, не соответствует их запросам. Такая работа не требует высокой квалификации и больших знаний. На таких работах у работников не возникает интереса к развитию своего личностного потенциала, повышению квалификации и культурно-технического уровня. В сфере поведения они по преимуществу бездумные исполнители и цели предприятия их не интересуют. Отсюда необходимость повышения содержательности труда.

Работники стремятся к тому, чтобы им предоставлялась определенная степень автономии в организации и выполнении работы. Они хотят иметь возможность самостоятельно принимать управленческие решения при выборе методов и приемов выполнения работы, распределения работ между собой, регулирования интенсивности труда. В противном случае они превращаются в простых исполнителей, которым все определяют и предписывают свыше – мастером или начальником участка. Такие работники пассивны на работе, они не склонны к активным действиям, нацеленным на поиски и использование резервов в интересах достижения целей предприятия. Вот почему необходимо искать возможности предоставления работникам определенной (большей или меньшей) самостоятельности в планировании и организации работы на рабочих местах. Тогда у них будут развиваться умения и навыки принимать управленческие решения, т.е. то, что характеризует нужное нам поведение работников.

Работники стремятся к производственному общению, к обмену производственным опытом. Их интересует, что делается на соседних рабочих местах и производственных участках. Реализация этих устремлений – реальный путь к расширению производственных функций и знаний работников. Отсюда вырастают коммуникационные процессы, рассмотрение самими работниками положения дел на стыках производственных участков и рабочих мест, что является хорошим примером их поведения, нацеленного на решение задач предприятия. Отсюда необходимость предоставления работникам возможности установления рабочих производственных связей, развития у них социальной компетенции.

Надо сказать, что опыт такого подхода к использованию человеческого ресурса имеется и на западе, и у нас в стране. На западе зарекомендовали себя частично автономные группы, когда определенный круг производственных задач передается группе работников, которые внутри себя самостоятельно организуют работу. Практически речь идет о создании коллективного рабочего места с коллективным результатом труда. У нас в производственных отраслях нашли широкое применение комплексные бригады, которые очень схожи по своей работе с автономными группами. Единственно, что не хватает нашим бригадам – это нацеленности своей работы не только на свои результаты, но и на достижение целей предприятия.

Рассмотренное выше указывает на то, что формирование функций работников должно производиться с двух сторон: с одной, основной – экономической и производственно-технической, с другой, вспомогательной, но также важной – человеческой. Где-то на стыке этих разных требований и лежит истина. К примеру, очевидно, что быть или не быть заготовительному производству с определенными технологией и оборудованием – это вопросы экономические и производственно-технические. При этом движение материальных ресурсов и работа оборудования будут подчинены логистическим требованиям обеспечения максимально возможной непрерывности движения ресурсов и работы рабочих мест. Все это во многом будет предопределять количество рабочих мест, время их работы, функции, которые должны выполняться на рабочих местах.

Но учет требований к использованию человеческого фактора, а следовательно требований к поведению работников, должен внести определенные коррективы в планирование и организацию рабочих мест. Рабочие места должны быть, если это целесообразно, оснащены такими приспособлениями, инструментом, оснасткой, которые бы устраняли монотонную, интенсивную, бездушную работу. Коррективы в планирование и организацию рабочих мест должны позволить расширить профессиональный профиль работников, открыть возможности для совмещения профессий, а если это целесообразно, и для их взаимозаменяемости в процессе работы. Они должны способствовать взаимному производственному общению работников. Совместить требования с одной и другой стороны не всегда просто, но это необходимо, так как здесь лежат резервы повышения эффективности производства с позиции достижения целей предприятия.

Каждое, спланированное таким образом, рабочее место, в конечном итоге является неотъемлемой взаимоувязанной частицей, звеном общей организационно-функциональной структуры управления производством, и те функции, которые должны выполняться исходя из этой структуры на рабочих местах, являются функциями работников, занятых на этих рабочих местах. Поэтому ТКС и КС фактически не определяют конкретные функции работников, занятых на тех или других рабочих местах предприятия. Они выполняют несколько иную роль. Функции работников, об определении которых речь шла выше, это и есть те квалификационные и другие требования, которые должны предъявляться к работнику на предприятии, применительно к которым должны готовиться , доучиваться и приспособляться кадры работников. 

 Важным направлением гуманизации труда является улучшение режимов труда и отдыха. Их значение состоит в обеспечении постоянного восстановления работоспособности работников, как после завершения работы, так и в процессе ее выполнения. Известную роль они выполняют в регулировании начала и окончания рабочего дня. По своей природе человек стремится к тому, что если надо работать, то работать надо производительно. Производительность же работника во многом зависит от чередования труда и отдыха, от того, есть у него или нет по приходу на работу достаточный фронт работы. К производительной работе работник стремится и в связи со стимулированием работы.

Исследования и наблюдения уже давно показали, что к концу рабочего дня у работника падает производительность. Отсюда два вопроса, которые являются предметом обсуждения: о продолжительности рабочего дня и о перерывах в течении рабочего дня. Не будем затрагивать первый вопрос, так как он напрямую связан с уровнем эффективности экономики страны. На западе этот вопрос вновь переведен в настоящее время в разряд практически решаемых, и можно ожидать, что в ближайшие годы рабочий день будет сокращен на несколько часов в неделю. Что касается второго вопроса, то при использовании опыта западных стран, о нем необходимо по серьезному подумать и нам.

Дело состоит в том, что рабочий день разбивается перерывами, обычно на три части. Представим себе семи часовой рабочий день, и через каждые два часа перерыв 20 минут. В этом случае обеденный перерыв обычно сокращается до 20 минут. Имеется опыт, когда эти перерывы включаются в рабочее время. Очевидно, что такой режим труда и отдыха предполагает полную производительную самоотдачу работника в рамках рабочего времени. Самоотдача это уже категория сугубо поведенческая. Без самоотдачи такой режим труда и отдыха будет для предприятия экономически не эффективным.

Спрашивается: чем можно стимулировать такое поведение? Всеми теми системами материального и нематериального стимулирования, о которых речь шла в диссертации. В этом случае они необходимы обязательно. И, кроме того, такой режим труда и отдыха сам является активным стимулом самоотдачи. Работнику сокращается рабочее время, ему вводятся перерывы в работе, когда он может в зоне отдыха (бытовке, специальном помещении, местах за рамками помещения) отдохнуть, расслабиться, поесть, перекусить с тем, чтобы в рабочее время работать с полной отдачей. Конечно, введение такого режима требует огромной подготовительной работы и значительных затрат средств на различные бытовые и другие мероприятия, но стимулирующее значение режима может быть значительным.

Мы не останавливаемся на технологических перерывах, перерывах на естественные надобности, курение и некоторым другим причинам, так как они давно вошли в практику и вряд ли могут рассматриваться в рамках формирования системы стимулирования поведения работников, нацеленного на достижение целей предприятия.

Заключение

Формирование и внедрение систем стимулирования поведения работников не является одномоментным делом, это достаточно длительный, рассчитанный не на один год, процесс внесения существенных изменений в действующие системы стимулирования, постепенного их изменения. Отсюда целесообразность разработки перспективного плана проведения такой работы. План должен основываться на обстоятельном анализе, во первых, потребностей в стимулировании поведения, во вторых, оценке необходимых средств на внедрение систем. Если окажется, что желательно было бы пойти на широкое применение систем стимулирования поведения,  то, ориентируясь на возможные объемы средств на эти цели, следует определить приоритеты по преобразованию действующих систем, т.е. с каких участков, каких групп работников целесообразно начинать работу, на какие целесообразно переносить работу дальше и т.д.

Что касается средств, то, очевидно, что это те средства, которые могут быть выделены на увеличение денежных и безденежных доходов работников. Они зависят от многих внутренних и внешних причин, но главным является эффективная работа предприятия и те цели, которые определены по предприятию на текущий и перспективный периоды. Поскольку во внедрении систем заинтересованы работники предприятия, они могут быть вовлечены в поиски и реализацию резервов производства. При этом может быть установлено, что все дополнительные ресурсы, изысканные работниками в связи с намечаемым внедрением систем стимулирования, должны направляться на их внедрение. В перспективном плане должны быть определены основные подразделения предприятия, которые должны отвечать за разработку и внедрение систем стимулирования поведения.

Наряду с перспективным планом по каждой, планируемой к задействованию  системе стимулирования поведения, должны разрабатываться свои планы или мероприятия. В этих планах должен быть определен весь комплекс мероприятий и работ, который необходим для эффективной разработки и внедрения системы. Необходим дальнейший анализ тех условий, применительно к которым должна быть разработана и внедрена система стимулирования. В этой связи должны быть оценены организационные, технические, социально-экономические и другие условия, в том числе технический уровень оборудования, методы управления и качественный состав работников, занятых на данном участке или участках. Должны быть точно взвешены те средства, которые понадобятся на внедрение системы и источники покрытия этих средств. Источник средств имеет немалое значение. Одно дело за счет издержек производства, другое прибыли, третье не предусмотренных планом резервов экономии.

Применительно к каждому источнику по разному будут вести себя работники, на которых имеется в виду распространить систему стимулирования. Если за счет издержек, то инициатива будет проистекать от администрации, и они в таком случае возьмут на себя все риски, связанные с непредвиденным повышением себестоимости. Другое дело, если за счет ресурсов, не предусмотренных планом. В таком случае все работники, на которых должна будет распространена проектируемая система, должны будут мобилизовать свои знания, опыт и умения для изыскания новых резервов экономии.

В плане должны найти место вопросы: кто конкретно должен заняться разработкой системы стимулирования и кто из работников, на которых будет распространена система, должен быть привлечен к этой работе. И поскольку системы материального и нематериального стимулирования должны постепенно охватить все структуры предприятия вопросы, связанные с порядком разработки систем, могут решаться по-разному. Во главе всей этой работы будет стоять, как правило, подразделение, занятое управлением персоналом на предприятии. Это должен быть не отдел кадров или отдел труда в старом понимании. Это подразделение, которое управляет, а, следовательно, подбирает, готовит и распределяет кадры, обеспечивает их рациональное использование, и поэтому руководит всей работой по стимулированию работников, осуществляет оценку эффективности использования персонала.   

Такому подразделению подстать руководить и разработкой систем стимулирования поведения работников, создавая для этих целей различные творческие группы работников, так как одно дело, когда разрабатываются социальные услуги, другое--изменяются формы оплаты труда, третье-- разрабатываются формы участия работников в управлении, четвертое-- меры по улучшению условий труда и т.д. В каждом отдельном случае творческая группа должна включать соответствующий состав работников. В нее могут включаться  экономисты,  социологи,  психологи,  инженеры,  технологи,  естественно менеджеры тех или других подразделений, другие работники, в том числе и рабочие.

Каждая система стимулирования должна пройти оценку эффективности. Конечно, не всегда можно точно посчитать экономическую эффективность. Не случайно мы акцентировали внимание на том, что системы могут вводиться за счет разных источников. Отдельные из них, в особенности из группы социальных услуг и гуманизации труда, могут вводиться за счет издержек производства. Это не означает, что издержки обязательно возрастают, так как они могут одновременно быть снижены за счет различных организационных и технических мероприятий. Естественно, что социальный эффект в этих случаях должен быть, к примеру, социальный эффект от организации оздоровительного отдыха детей – работников предприятия или от обеспечения чистоты в производственных помещениях. Но переход от такого социального эффекта к оценке экономического эффекта вряд ли даст, сколько ни будь надежные результаты. В таком случае необходимо сознательно идти на оценку практически только социального эффекта, хотя определенная прикидка как эти мероприятия могут сказываться на экономической эффективности должна делаться.

Другое дело, если речь идет, например, о введении перерывов в работе в течение рабочего дня. Здесь могут использоваться показатели объема работы, производительности, качества, другие показатели. И с помощью этих показателей можно проводить оценку влияния новых режимов работы и отдыха на экономическую эффективность. При этом важно будет установить, за какой период должен производиться расчет эффективности. Затраты на систему стимулирования могут окупаться не быстро и это в принципе нормальное положение. Представляется, что лучше рассчитывать эффект в рамках года, т.е. 12 месяцев применения системы. 

Следует еще раз подчеркнуть, что разработка и внедрение систем материального и нематериального стимулирования поведения работников, как важного направления управления персоналом и в целом управления предприятием – дело новое. На его пути придется решать многие вопросы: выработать методы анализа условий, в которых целесообразно использовать такие системы; разработать способы оценки экономической и социальной эффективности различных систем; определить механизмы взаимодействия систем стимулирования и этих систем с другими подсистемами управления на предприятии и другие. В настоящей работе мы не ставили перед собой задачи разработки конкретных способов, методов и механизмов разработки и внедрения систем стимулирования поведения работников, считая, что с начало необходимо решить комплекс общих теоретических и практических вопросов проблемы. Только завершив эту работу и убедившись в ее обоснованности, следует переходить к разработке конкретных методов, способов и механизмов. При этом как это было показано выше, такая работа должна проводиться применительно к отдельным системам стимулирования в силу их принципиальных различий и проводиться преимущественно непосредственно на предприятиях.

Литература

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда: Учебник / В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев; Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. – 431 с.

2. Белова В.П. Механизм возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы при переходе к рыночным отношениям. Дис. ... канд. экон. наук.  — М., 1992. — 210 с.

3. Белова. В. Заработная плата и затраты на рабочую силу. // Рыночный механизм заработной платы. Проблемы становления и развития.  — М.: НИИ труда Минтруда РФ, 1995.

4. Бобков В.Н., Меньшикова О.И., Акумова Н.В. Новая концепция оплаты труда. – М.: ВЦУЖ Минтруда РФ, 1998. – 74 с.

5. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. – М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998, 255 с.

6. Волгин Н.А., Николаев С.В. Доходы работника и результативность производства (проблемы, реалии, перспективы). —  М., 1994. — 274 с.

7. Гари Дресслер. Управление персоналом. М. Бином. 1997. 431 с.

8. Горбачева Т. Результаты выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу за 1994 год // Вопросы статистики. — 1996. —  №1. — С. 54-63.

9. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество. Пер. с англ. М. 1997.

10. Доходы и заработная плата: проблемы формирования, распределения, регулирования/ Под ред. Н.А. Волгина. – М.: Изд-во РАГС, 1999. – 164 с.

11. Жуков А.Л. Рыночный механизм регулирования заработной платы. —М.:Академия труда и социальных отношений, 1996. — 104 с.

12. Журавлев. В.П. Кулапов. М.Н. Сухарев. С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Деловая книга. Екатеринбург. 1998. 232с.

13 Иванцевич. М.Д.Лобанов. А..А. Человеческие ресурсы управления. М.     Издательство Дело. 1993. 300 с.

14Калмыков Ю. Франция: государственное регулирование оплаты труда // Экономика и жизнь. 1990. №27.С.5

15   Кокин Ю.П. Заработная плата как стоимость рабочей силы и распределение по труду // Человек и труд.    1996. — №10.  -- С. 70-72

16  .Ламперт Хайнц. Социальная рыночная экономика. Германский путь. – М.: «Дело ЛТД», 1994. – 224 с.

17  Минин Э.В. Цена рабочей силы и заработная плата в рыночных условиях. — М.: Научный центр профсоюзов, 1996. — 95 с.

18.О составе затрат на рабочую силу // Информационный статистический бюллетень №12.  — М.: Госкомстат РФ, 1996. – 42 с.

19.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878 с.

20.Платонов О.А. Повышение качества трудовой жизни: опыт США. М.: Культурно-производственный центр «Рада», 1992. – 188 с

21.Ракоти. В.Д. Заработная плата и предпринимательский доход. М. «Финансы и статистика» 2001. 220 с..

22.Ржаницына Л.С. Цена рабочей силы в условиях рынка. —  М.: Профиздат, 1993. — 112 с.

23.Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда: Учебник для студентов вузов. – М.: Издательство МИК, 1999. – 336 с.

24.Рочко А.В. Новые направления в развитии заработной платы во Франции // Труд за рубежом. — 1990. — №1. — С. 31-38

25.Рынок труда и доходы населения. Учебное пособие. под редак. Н.А.Волгина.  Информационный издательский дом «Филинъ». М. 1999. 275.

26.Семигин  Г.Ю. Социальное партнерство в современном мире. – М.: Мысль, 1996. – 208 с.

27.Толкунова В.Н. Трудовые споры и порядок их разрешения: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юристъ, 1996, -- 208 с.

28.Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальный текст. – М.: «Дашков иК», 2002. – 180 с.

29.Трудовые отношения и коллективные действия в современной России: политические, правовые и социальные аспекты. Отв. Ред. А.М. Кацва, П.М. Кудюкин, С.В. Патрушев. М.: Эдиториал УРСС, 1999. – 448 с.

30.Френкель А.А. Экономика России в 1992-1997 гг.: тенденции, анализ, прогноз. – М.: Финстатинформ, 1997. – 208 с.

31.Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под научной редакцией Марра. Р. Шмидта. Г. Издательство Московского университета. 1997. 468 с.

32.Управление персоналом организации. Учебник. Под редак. Кибанова. А.Я. 1998. Инфра – М. 508 с.

33.Уткин. Э.А. Конфликтология. Ассоциация авторов и издателей «Тандем» М. 2000. 270 с.

34.Человек: социальная политика, социальное партнерство. Материалы научно-практической конференции. — М.: Академия труда и социальных отношений, 1997. — 256 с.

35.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно-практическое пособие). — М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1996. — 300 с

36.Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под редак. Г.Г. Меликяна. Р.Р. Колосовой. М. Издательство Московский университет. 1996. 623 с..

37.Экономика труда / Под ред. Иванова Н.А., Мечковского Г.И. М.: Высшая школа, 1976. — 422 с.

38.Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. —  М.: Изд-во МГУ, 1996 – 800 с. С. 99, 603.

39.Яковлев Р., Мамонтова Т. Политика доходов и социальная защита населения // Российский экономический журнал.  – 1995. --  №10. --  С. 42.

40.Яковлев Р.А. Анализ издержек работодателя на оплату труда и выплаты социального характера. – М.: «Информцентр-Директор» газеты «Экономика и жизнь»; НИИ труда Минтруда РФ, 1997. – 56 с.

41.Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. – 248 с. 

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18