Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

·                   подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

·                   приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

1.1.5. Реализация стратегии.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

1.1.6. Оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Ни одна из перечисленных задач не решается раз и навсегда. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться изменения долгосрочных направлений развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может привести к изменениям вследствие корректировки долгосрочных направлений развития, установление новых целей или варьирования условий внешней среды.

Поиск путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным процессом. Иногда какая-то часть общего процесса реализации стратегии идёт не так, как планировалось, и приходится производить изменения. Почти всегда процесс протекает не равномерно – быстрее в одних местах и медленнее в других. Одни задачи решаются легко, другие ни как не поддаются решению. Реализацию стратегии следует рассматривать как процесс, а не как явление. Он протекает при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными лицами по всей организации. Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реорганизации, кадровые изменения, совершенствование производства и технологических процессов, культурные мероприятия – все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии.

Миссия, цели и стратегия компании, а также её подходы к реализации стратегии никогда не бывают окончательными. Оценка деятельности, изучение изменений в окружающей среде и осуществление корректирующих действий являются нормальными и необходимыми элементами процесса стратегического управления.

1.2 Информационная справка.

Чтобы выжить в условия рыночной экономики и не допустить банкротство предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую заемные.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить потрясения, и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии и наоборот.

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает его конечные результаты. Конечные результаты деятельности предприятия интересуют не только работников самого предприятия, но и его партнеров по экономической деятельности.

Важнейшим финансовым показателем, определяющим способность организации обеспечивать необходимое для ее нормального развития превышение доходов над расходами, является прибыль. С целью выявлений условий и возможностей для получения организацией прибыли проводится анализ финансовых результатов, в ходе которого должны быть получены ответы на следующие вопрос: насколько стабильны полученные доходы и произведенные расходы; какие элементы отчета о прибылях и убытках могут быть использованы для прогнозирования финансовых результатов; какова эффективность вложения капитала в данное предприятие; насколько эффективно управление предприятием.

Проблема определения основных понятий финансовых результатов имеет практическое значение поскольку на их основе принимаются важнейшие решения корпоративного управления. Кроме того, от определения конечного финансового результата зависит оценка рентабельности вложения капитала. Показатели рентабельности, которые базируются на конечном финансовом результате, прежде всего это касается рентабельности собственного капитала, должны рассчитываться с применением показателя чистой прибыли. Величина показателя рентабельности продаж широко варьируется в зависимости от сферы деятельности предприятия. Объясняется это различие в скорости оборота средств, связанным с различиями в размерах используемого капитала, необходимого для хозяйственных операций, в сроках кредитования. Длительный оборот капитала делает необходимым получение большей прибыли, чтобы достичь удовлетворительных результатов. Более быстрый оборот капитала те же результаты приносит при меньшей прибыли в расчете на объем данной продукции.

Для того чтобы предприятие получило прибыль, стоимость потребленного сырья и материалов, заработная плата, накладные расходы должны иметь определенные соотношения с продажными ценами. Отношение выручки к расходам не мене важно для оценки финансовой деятельности, чем показатели рентабельности, поскольку оно характеризует распределение каждого рубля в ценах покрытия издержек на материал, заработную плату, накладные расходы а так же определяет остающуюся разницу-­источник прибыли.

Рынок услуг связи подвержен значительным колебаниям не только вследствие динамичного изменения рыночных сегментов, но из-за острой конкурентной борьбы среди производителей услуг за рынки сбыта своего продукта.

Связь вовлечена в сферу внешней, отраслевой и внутриотраслевой конкуренции. Внешняя конкуренция означает приход на национальный рынок услуг связи международных операторов, формирование транснациональных компаний и производство услуг связи в других секторах экономики. Oтpаслевая конкуренция проявляется на рынке взаимозаменяемых услуг связи, внутренняя - при соперничестве операторов определенного вида связи за высокорентабельные секторы рынка, поэтому изучение рыночной структуры должно производиться с учетом всех видов конкуренции.

Сложные взаимосвязи и взаимоотношения участников рынка обуславливают необходимость его сегментации и структурирования. Сегментация заключается в разделении рынка на отдельные части – сегменты - по определенным признакам: виду услуг, типу пользователей, территориальному расположению, по социальным, поведенческим признакам. Анализ сегментов рынка позволяет устанавливать закономерность потребления услуг связи, динамику спроса, выявлять структурные сдвиги, прогнозировать предложение услуг и стратегию развития связи в конкурентной среде.

Сегментация рынка услуг связи осуществляется в несколько этапов. Сначала выделяются более крупные классы: потребительский, производственный, территориальный рынки, включающие производителей и потребителей услуг связи в определенных территориальных и географических границах.

 Затем в каждом классе рынка выделяются группы производителей и                потребителей, которые в свою очередь дифференцируются на сегменты и под сегменты по различным классификационным признакам.       

Для характеристики демографии участников рынка услуг связи используется количественный учет организаций, получивших лицензию на деятельность в области почтовой и электрической  связи и включенных в реестр лицензиатов.

По состояния на 1 января 2003г. в реестр лицензиатов - участников рынка

услуг связи внесено 7700 организаций: электросвязи - 78,  2%, телерадиовещания-20,8%,почтовой связи - l%. Данная структура характеризует производителей услуг по видам связи и секторам экономики и демонстрирует, с одной стороны, доминирование на рынке услуг связи операторов электросвязи, с другой стороны – потерю отраслью значительной доли рынка, которую занимают в ходе диверсификации своей деятельности другие секторы экономики.

         Для удобства статистического анализа принято новых участников рынка услуг связи, основанных на частной и кооперативной собственности, называть – «Новыми», в противовес «Традиционным», которые образовались на базе государственного имущества в ходе приватизации с сохранением базовых сетей, систем и техники связи.

Динамичность рынка услуг связи состоит в том, что доля «Традиционных» его участников по доходам от услуг уже сократилось более чем вдвое,  и сопровождается опережающими темпами роста доходов «Новых» операторов, а также повышением их доли в потреблении услуг связи деловым сектором национальной экономики, являющимися более рентабельным сегментом потребительского рынка  по сравнением с населением.

Данные по рыночной структуре «Новых» и «Традиционных» операторов связи по технико-экономическим показателям свидетельствуют о значительных диспропорциях в результатах и факторах производства услуг. Занимая значительную долю факторов производства (численности, емкости АМТС, ГТС и СТС), новые операторы основное внимание уделили перспективным видам услуг и технологиям связи, т.е. технологической и инновационной конкуренции, что позволяет получать высокую маржу и прибыль.

В сфере связи благодаря многообразию форм собственности и свободе доступа на рынок услуг формируется острая конкуренция между «Новыми» и «Традиционными» операторами. Для анализа рыночной структуры уровня конкуренции используются разные подходы, дающие возможность оценить динамику  развития рынка в стоимостном и натуральном измерении в разрезе видов связи и разновидностей услуг.

Структура объёмов производства услуг по видам и разновидностям услуг связи за 1 год дает представление о составе деятельности по производству услуг, доминирование тех или иных видов связи.  Так в общей совокупности услуг связи в 2005 году наибольший удельный вес занимали услуги междугородной и международной телефонной связи(25,1%), более половины структуры составляли услуги местной телефонной связи и подвижной электросвязи(54,9%).

Для измерения долей рынка операторов электросвязи региона учитывают их количество, натуральные объемы услуг и доходы от их продажи в анализируемом и базисном периодах. Например, в число участников регионального телекоммуникационного рынка входит традиционный оператор ОАО  «Электросвязь», новые операторы местной телефонной связи, телематические службы передачи данных, операторы сотовой связи  и персонального радиовызова.

Расчет доли операторов на телекоммуникационном рынке по физическим объемам услуг ведется дифференцированно по видам услуг:

·                   доступ к телефонной сети общего пользования – по  количеству абонентских устройств или пользователей;

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8