|  Стратегическое планирование Тимашевский филиал ОАО "Кубаньэлектросвязь" |
Как известно,
руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение
стратегических задач. Всё своё рабочее время они затрачивают на оперативные
вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее
поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера
выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Очень
важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой
новой технологии, продукции, новых рынков и др. Включение в систему
планирования современной вычислительной техники, экономико-математических
методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы
в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким
образом, формализация планирования позволяет приобщить к стратегическому
мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. даёт
возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.
В принципе, процесс
стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений.
Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи,
связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и
целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору
стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен
адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное
условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к
планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на
которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в её
внешнем окружении.
Итак, по мнению
американских учённых А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда III, процесс стратегического управления
включает в себя пять задач:
1.
Решение о
том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического
видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и
конкретной миссии, которую она должна выполнить.
2.
Преобразование
стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.
3.
Разработка
стратегии достижения поставленных целей.
4.
Квалифицированное
и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.
5.
Оценка
результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих
действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или
методов её реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых
идей и возможностей.
На рисунке 1.2
показан этот процесс.
|
|
Формир-ие
стратег-го
видения и
миссии
организ-ии
|
|
|
Определе-ние целей. Анализ внешней
среды
|
|
Разработка
стратегии
достижения
целей
|
|
Внедрение
и реализация
стратегии
|
|
Оценка ра-боты,изучение новых
тенден-ций и осущес-ние корректи-рующих д-вий
|
Задача 1 Задача
2 Задача 3 Задача 4 Задача 5
|
Вернуться к задачам 1,2,3 и
4, если это необходимо
|
|
Пересмот- реть, если
это необходимо
|
|
Усовершен-ствовать или изме- нить,если
это необхо-димо
|
|
Усовершен-ствовать или изме-
нить,если это необхо-димо
|
|
Пересмот- реть, если
это необходимо
|
1.1.1. Миссия.
Эффективное
стратегическое планирование начинается с определения того, что компания должна
и чего она не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна
двигаться.
Рассматривая
миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их
эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для
поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только
одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента».
Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и
взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология;
забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж;
отношение к персоналу.
Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании
определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые
отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и
влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют
всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания
людей в организации и вне ее.
1.1.2. Цель.
Цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и
определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. На
основании целей определяются задачи. Цель и основные задачи составляют фон, в
условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по
которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и
характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация
намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.
Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать
рядом характеристик.
Конкретные и измеримые. Во-первых, цели должны быть конкретными
и измеримыми. Чем яснее и конкретней будет поставлена цель, тем эффективней
будет продвижение и достижение её. Цели могут быть долгосрочные – более 5 лет;
среднесрочные от 1 года до 3лет; краткосрочные до 1 года.
Достижимые
цели.
Цель должна
быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации.
Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за
недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к
катастрофическим последствиям.
Как утверждают
профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы
поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели,
которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление
работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в
повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с
достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в
организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.
Наконец, чтобы
быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно
поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность
сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между
подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных
целей.
Этот перечень не является
всеобъемлющим. Какой-нибудь конкретной организации может потребоваться
сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой
области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для
каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и
выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в
том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно
их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во
всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той
степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой
мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
1.1.3. Анализ внешней среды.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о
социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в
изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных
сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми
ставится специальная задача следить за различными источниками информации,
такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы,
Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ,
поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты
представляют
периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему
за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях
такая работа ведется постоянно.
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ
СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики
стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы,
чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Угрозы и
возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь
областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология,
конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 1.3.).
Рис1.3
Факторы внешней среды.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь
драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической
окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них:
темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс,
стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов
может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной
организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как
возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском
запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители
предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в
политическом процессе является четким указанием на важность государственной
политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за
нормативными документами местных органов, властей штата и федерального
правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами
федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений,
ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за
соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или
заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно
принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным
внимательно следить за политической деятельностью.
РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ.
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного
беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят
многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на
успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие
демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг,
легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень
конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает
возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по
отношению к конкурентам.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ
ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» —
шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и
дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших
перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде
могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение.
Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения
в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении
товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации
подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако
руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде
могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию.
Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой.
Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов
вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано
на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех
бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции
на резкие изменения за короткий период.
МЕЖДУНАРОДНЫЕ
ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на
международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и
оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут
возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности
иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических
решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Общефирменная
стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать
усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии,
выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на
укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных
конкурентов или на расширение международной активности для противодействия
стратегиям других компаний.
ФАКТОРЫ
КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать
фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер
разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые
должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?»
и «Что он может сделать»? В анализе конкурентов присутствуют четыре
диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка
текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и
отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение
сильных и слабых сторон конкурентов.
ФАКТОРЫ
СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания,
отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам
относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству,
роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных
установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно
социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы
эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна
меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой
окружающей среде.
1.1.4. Разработка
стратегии достижения цели.
Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив,
исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних
возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять
возможные направления действий.
При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов,
так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые
варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные.
Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно
являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при
более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои
преимущества.
В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты
стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики
стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них
способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии
должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами
организации, возможностями и угрозами внешней среды.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
|
© 2009 Все права защищены.
Наверх