|  Совершенствование стимулирования труда на предприятии торговли |
|
3,21
|
|
3,22
|
Рисунок 1 - Бальная оценка конкурентоспособности
Из приведенных результатов наиболее конкурентоспособным оказался
супермаркет «Грош». Так как уровень цен там немного ниже, больше
предоставляется услуг и рациональней используется площадь. Дальше по
показателям идет рынок. Цены на рынке ниже, чем в магазинах, так как затраты на
хранение не идут, дополнительные услуги не оказываются, работает низко
квалифицированный персонал. Здесь покупатели уже сами выбирают, за что они
будут платить, или за качество и услуги, или только за сам товар. В магазине
«Яна» используется традиционный метод продажи, что увеличивает время на
обслуживание, площадь маленькая, значит ассортимент товаров узкий, по сравнению
с супермаркетами. Но опять же цены здесь низкие и практически дополнительных
услуг покупателям не оказывают. Как мы видим, покупатель сам выбирает, за что и
когда он будет платить.
Как уже отмечалось супермаркет «Орджоникидзе, 21» располагается в
центральной торговой зоне, каждый тип торговой зоны может состоять из подзон,
которые притягивают потенциальных потребителей. К определению этих подзон
имеется несколько подходов. Один из них рассмотрим в таблице 2.
Таблица 2 -
Торговые зоны
|
|
Тип зоны
|
Характеристика
зоны
|
|
1. первичная
торговая зона.
|
Территория, на
которой проживает большинство потенциальных покупателей, составляющих 70-80%
покупателей.
|
|
2. вторичная
торговая зона.
|
Охватывает
территорию, на которой проживает 15-20% потенциальных покупателей.
|
|
3. третичная
зона.
|
Наиболее
обширная зона обслуживания, с которой могут приезжать 5-10% потенциальных
покупателей.
|
Розничное торговое пространство – это территория притяжения, в пределах
которой расположенные предприятия притягивают к себе покупателей, оно
определяется формой торгового пространства и радиусом обслуживания.
Форма торгового пространства имеет самые разнообразные геометрические
формы. Зависит от структуры транспортной сети, общественных преград, структуры
конкурента.
В приложении 1 представлена дислокация предприятий конкурентов
супермаркета «Орджоникидзе, 21».
Определяем форму торгового пространства по следующей формуле (1):
D=
,
(1)
где D – граница зоны обслуживания
более мелкого магазина по направлению к более крупному магазину (м);
L – расстояние между
магазинами конкурентами (м);
S- торговая площадь более крупного
магазина (м);
S- торговая площадь более мелкого
магазина (м).
Рассчитаем геометрическое пространство и радиус обслуживания покупателей
для нашего супермаркета «Орджоникидзе, 21».
D==200 (м)
D==172,3 (м)
D==114,5 (м)
D==432,4 (м)
D==324,8 (м)
Находим площадь треугольника по формуле (2):
S=,
(2)
где: S – площадь треугольника
р –
периметр треугольника (м);
а, в, с –
стороны треугольника
р=,
(3)
р==325,85(м); S==9173,03(м);
В ходе всех расчетов S
=50694,42(м).
Радиус обслуживания – это район деятельности торгового предприятия,
которое определяется расстоянием, преодолеваемым покупателями от места
жительства до данного магазина.
R=,
(4)
где : S – территория площади формы
торгового пространства (м)
R – радиус обслуживания (м);
П = 3,14
Тогда R==127,06 (м).
Радиус 127,06 корректирует зону, т. е покупатели преодолевают это
расстояние до данного магазина.
1.3. Организационная структура управления предприятием
Любое предприятие состоит из подразделений. Каждое подразделение
занимается особым видом деятельности, необходимым для общего дела
предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во
многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную
ответственность.
Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая
внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.
Организационная структура магазина показана на рисунке 2.
Рисунок 2- Организационная структура супермаркета
«Орджоникидзе, 21»
Основой успешного ведения торговой деятельности является
высокопрофессиональный состав компании на каждом уровне
деятельности.
В
настоящий момент магазин укомплектован на 100%. Численность работников и
структура штата магазина зависят от типа магазина, размера торговой площади,
условий и режима работы, метода продажи и т. д. На основе этого разрабатывается
штатное расписание. Штатное расписание было утверждено 1 августа 2004 года, где
указывается должность, количество штатных единиц, тарифная ставка, директорский
фонд, надбавки по каждой должности.
Структура управления представляет собой централизованную систему.
Руководитель сосредотачивает в своих руках высокий уровень прав.
Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности
быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям
клиентов. Структура управления имеет вид линейно – функциональной. За конечный
результат в целом отвечает директор магазина, задача которого состоит в том,
чтобы весь управленческий персонал (администратор, товаровед, зав. секцией, ст.
кассир, ст. менеджер) вносили свой вклад в его достижение. Достоинствами данной
структуры управления являются:
- централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач
организации;
- функциональная специализация и опыт, более компетентное принятие
решений;
- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции рынков;
- высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов;
- увязка интересов всего персонала.
Недостатками являются:
- возникновение проблем межфункциональной координации;
- недостаточная компетентность отдельных руководителей;
- увеличение времени для принятия управленческих решений из-за
необходимости их согласования;
- малая инициатива на подчиненных уровнях;
- недостаточная реакция на изменения рынка.
Директор магазина обеспечивает высокую культуру обслуживания,
своевременное поступление и приемку товара, учет и контроль за состоянием
товарных запасов и наличием товаров в продаже согласно установленному
ассортименту. Разрабатывает предложения по повышению культуры торговли,
внедрению прогрессивных методов торговли, улучшению торговой рекламы.
Товаровед изучает спрос населения на товары на основе опроса покупателей
и анализа движения товаров, подготавливает заказы на их приобретение. Следит
за поставкой товаров поставщиками в нужном ассортименте, соответствующего
качества и в сроки, предусмотренные в договорных обязательствах. Контролирует
наличие в продаже товаров, имеющихся на складах, товарные запасы по каждой
товарной группе.
Администратор обеспечивает рациональную организацию
торгово-технологического процесса, высокую культуру обслуживания покупателей,
выполнение плана товарооборота. Участвуют в инвентаризации товарно-материальных
ценностей. Обеспечивают работников магазина необходимым оборудованием,
инвентарем и упаковочным материалом. Ведут контроль за соблюдением продавцами
правил розничной торговли, санитарным состоянием отдела, исправностью весовых
приборов и правильным их использованием.
Кассир-инкассатор обеспечивает соблюдение касс дисциплины и надлежащий
порядок хранения документов и денег. Осуществляет своевременную сдачу в ремонт
неисправного кассового оборудования. Следит за наличием в кассах разменной
монеты. Организует контроль за своевременной сдачей денежных средств в банк.
Ведет ведомость учета выручки, составляет сводный отчет магазина.
Мнение покупателей о магазине в большей степени зависит от высокой
культуры обслуживания, которую должны обеспечить именно продавцы-консультанты.
Они должны быть компетентны, внимательны, предупредительны, вежливы,
приветливы, чтобы у покупателя создавалось благоприятное мнение о магазине,
появлялось желание совершить новые покупки именно в нем. Работа в торговом зале
- серьезный труд.
Работники, которые достойно потрудились и показали высокие результаты,
могут рассчитывать на денежные вознаграждения и премии.
1.4. Характеристика персонала предприятия
Управление численностью и составом работников является наиболее
ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового
предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала
является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ,
связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения
необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей
и уровней квалификации.
Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна
быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, поскольку сформированный
на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех
стратегических целей и направлений его деятельности.
Соотношение различных категорий работников торгового предприятия в их
общей численности характеризует структуру кадров предприятия (см. табл. 3).
Таблица 3 -
Структура персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» на конец 2006-2007 гг.
|
Категории персонала
|
2006 г.
|
2007 г.
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Руководители
|
5
|
20,0
|
6
|
16,5
|
|
Специалисты
|
2
|
8,0
|
2
|
5,6
|
|
Продавцы
|
12
|
48,0
|
22
|
61,2
|
|
Вспомогательный персонал
|
4
|
16,0
|
4
|
11,1
|
|
Младший обслуживающий персонал
|
2
|
8,0
|
2
|
5,6
|
|
Всего
|
25
|
100
|
36
|
100
|
Потребность в рабочей силе в торговом предприятии напрямую тесно зависит
от динамики товарооборота супермаркета «Орджоникидзе, 21», сезонности и
возможности размещения рабочих мест на имеющихся торговых площадях.
В 2007 г., по сравнению с предыдущим годом, существенно вырос
товарооборот, что вынудило администрацию магазина в ряде отделов разделить
функции собственно продавца и продавца-кассира, поскольку интенсификация
торговой деятельности магазина не давала возможности справляться прежнему
количеству работников с возросшей нагрузкой.
Как следствие, произошел рост численности персонала с 25 до 36 человек за
счет увеличения численности торговых работников - продавцов и
продавцов-кассиров.
Кроме того, возросший поток покупателей и необходимость обеспечения
безопасности и порядка в торговом зале заставил руководство магазина ввести
должность администратора торгового зала, функции которого ранее выполнял
старший продавец, что привело к увеличению управленческого аппарата на одну
штатную единицу (на 20%).
Неизменной осталась численность специалистов (бухгалтер-экономист и
товаровед), вспомогательного персонала — фасовщик, грузчик, приемосдатчик и
водитель и младшего обслуживающего персонала - два уборщика.
Штатные расписания магазина ежегодно пересматриваются и утверждаются
директором.
Постоянной службы подбора персонала на предприятии не имеется, набор
сотрудников производится по мере необходимости через кадровые агентства, по
объявлениям в средствах массовой информации (размещающих бесплатные объявления
о приеме на работу) и путем вывешивания соответствующих объявлений.
Продвижение по службе определяется уровнем квалификации специалиста,
способностью работать с людьми и управлять коллективом, желанием принять на
себя дополнительные функции. В то же время, хотя продвижение по службе в
магазине не ограничивается возрастным цензом, возможности карьерного роста на
предприятии крайне ограничены.
Например, количественный состав персонала магазина с учетом возраста
приведен на рис. 3.
Рисунок 3 – Характеристика возрастного уровня персонала супермаркета
«Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.
Данные рис. 3 показывают, что магазин имеет достаточно молодой состав
персонала. Лишь по 5 сотрудников в 2006 г. и 2007 г. имеют возраст свыше 45
лет.
Отразим в табл. 4 динамику персонала по половому
признаку.
Таким образом,
видно, что за 2006-2007 гг. произошел рост численности, как мужчин, так и
женщин. В структуре персонала «супермаркета «Орджоникидзе, 21» за анализируемые
периоды преобладает категория женщин, что объясняется спецификой деятельности
предприятия.
Таблица 4 - Характеристика трудового потенциала
персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21»
|
Показатель
|
2006 г.
|
2007 г.
|
Отклонение
|
|
Мужчины
|
5
|
6
|
1
|
|
Женщины
|
20
|
30
|
10
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
|
|
© 2009 Все права защищены.
Наверх