• Главная
• Юридпсихология
• Этика эстетика
• Электротехника
• Эктеория
• Физика
• Управление персоналом
• Уголовный процесс
• Уголовное право
• Схемотехника
• Стратегический менеджмент
• САПР
• Ресторанно-гостиничный бизнес бытовое обслуживан
• Реклама и PR
• Режущий инструмент
• Неопределено
• Метрология
• Матметоды в эк-ке
• Исторические личности
• Искусство и культура
• Информатика
• Иностранные языки
• Гражданское процессуальное право
• Гражданское право
• Государственное регулирование и налогообложение
• Сонник
• Карта сайта

Совершенствование стимулирования труда на предприятии торговли
	6,365	7,807	1,442	122,66
Производительность труда, тыс. руб./чел.	4546,82	3224,28	-1322,55	70,91

Таким образом, данные табл. 20 свидетельствуют, что по сравнению с 2006 г. в 2007 г. супермаркет «Орджоникидзе, 21» обеспечил увеличение фонда материального и морального стимулирования сотрудников на 1062,46 тыс. руб. в основном за счет выплат материального характера.

В среднем на сотрудника супермаркета «Орджоникидзе, 21» в 2007 г. было затрачено на 17,306 тыс. руб. больше, по сравнению с 2006 г. Это оказало влияние и на рост затрат на моральное и материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 1442 руб. в месяц при росте среднесписочной численности персонала на 7  чел.

Следует отметить, что при росте затрат на персонала наблюдается существенное сокращение производительности труда работников, что может быть оценено негативно.

Отразим на рис. 4 динамику текучести кадров по категориям в супермаркете «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Рисунок 4 - Динамика текучести кадров по категориям

в супермаркете «Орджоникидзе, 21» за 2006-2007 гг.

Данные рис. 4 свидетельствуют, что магазин имеет стабильную текучесть кадров, причем ее уровень вдвое сокращен за 2006-2007 гг. по вспомогательному персоналу и специалистам, и на 1,5 % в среднем по предприятию.

В то же время по основному составу – продавцам наблюдается увеличение уровня текучести кадров на 8 %.

Это свидетельствует о недовольстве персонала: недостаточно высокий уровень оплаты, находящийся вне взаимосвязи с напряженностью труда работы продавцов, ведет к росту текучести кадров.

Представим на рис. 5 основные проблемные аспекты в мотивации труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».

Рисунок 5 – Влияние проблем стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» на его функционирование

Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала.

Несовершенство системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

3.3. Пути совершенствования стимулирования труда на предприятии

В современных условиях высокой конкуренции на рынке розничной торговли необходимо уделять внимание стимулированию труда в зависимости от качества. Механизмы функционирования систем материального стимулирования в зависимости от качества практически идентичны механизмам функционирования систем стимулирования за производительность труда. Они должны стимулировать работников тем, чтобы дать им возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожидаемых. Разница заключается в том, что материальное поощрение, хотя оно и привязано к производительности труда, выплачивается в зависимости от сокращения затрат на обеспечение качества в расчете на единицу продукции.

Эффективные системы стимулирования за качество должны удовлетворять тем же критериям, что и системы, основанные на производительности труда. Необходимо, чтобы система стимулировала повышение заработка работника, а не угрожала применением реального или потенциального наказания.

Возможность получения дополнительного заработка должна быть реальной. Процедуры расчета поощрительных вознаграждений должны быть понятными для работника, и он должен считать их справедливыми. И, наконец, вознаграждения надо соизмерить с дополнительным вниманием и аккуратностью, которые требуются от торгового работника.

Чтобы системы стимулирования сделать эффективными, их необходимо тщательно разрабатывать и еще более тщательно следить за их применением путем постоянного контроля и проверок. Если не предпринимать таких мер, то системы очень скоро потеряют свою эффективность, что может привести к появлению серьезных трудовых конфликтов и не менее серьезных проблем роста затрат.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Политика в супермаркете «Орджоникидзе, 21» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

- оптимизация системы морального стимулирования труда;

- совершенствование системы нематериального стимулирования труда;

- улучшение системы материального стимулирования труда.

Рисунок 6 - Предлагаемые варианты решения проблемы совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21»

Организация  системы материального денежного стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21» имеет более весомые затраты, но для сотрудников представляет больший интерес.

Организация  системы материального неденежного стимулирования труда имеет также существенные затраты, и для работников также является приемлемым.

Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие шаги:

- провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

- определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

- по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

- комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, социальный пакет зав. отелом может несколько отличаться от социального пакета простого продавца, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

- определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Удержать персонал без материального стимулирования невозможно.

Но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Социологические исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия.

Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому гибким механизмом влияния на работника может быть только премия.

Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже не возникает условный рефлекс «заработал - получил».

Так же неэффективна премия, которая составляет менее половины зарплаты. Увеличение премии на 10-20% от оклада серьезного воздействия на улучшение работы сотрудника не имеет. Но самое негативное последствие оказывает на деятельность может оказать несправедливое лишение премии. Оно поселяет в сердце работника обиду, беспокойство и намерение искать другое место работы.

Материальное стимулирование следует дополнять социальной заботой о работниках. Однако при планировании тех или иных социальных мероприятий требуется особая осторожность. Недопустимо использовать исключительно коллективные - то есть распространяемые на весь персонал -формы социальной поддержки. Тут целесообразнее применить дифференциацию по:

- категориям персонала, несколько расширив его общую номенклатуру;

- структурным подразделениям с учетом достигнутых ими результатов за соответствующий период времени.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии может быть организована в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления можно подразделить на следующие основные группы:

- организационные. К ним можно отнести мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режима работы магазина и т.п.;

- технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительного оборудования; повышению коэффициентов использования их во времени и по мощности и т.п.;

- технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

- экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

- социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Реализация многих из этих мероприятий может быть осуществлена как на самом предприятии, так и на конкретных рабочих местах. В таких обстоятельствах необходимо осуществить следующие действия.

А) Решения проблем по различным направлениям, например: формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов товарно-материальных ценностей разной ликвидности, составление материального справочника и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп.

Б) Пересмотреть систему оплаты труда продавцов на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.).

В) Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек должен получить возможность проявить себя в реализации мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия и получить адекватное вознаграждение. Указанные мероприятия могут проводиться продавцами во внерабочее время без привлечения дополнительных маркетологов, в прямой зависимости от их успешности прежде всего в сфере оптовых закупок).

Г) Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Необходимо, например, оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится.

Д) Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей отдельных специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта.

Е) Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части.

Эти меры могут стать первоочередными и необходимыми в разработке современной системы стимулирования персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».

Также могут быть использованы и другие материальные и моральные стимулы, которые успешно применяются на современных зарубежных и отечественных предприятиях и могут с учетом поправок к рассматриваемому предприятию, быть заимствованы у них.

Это и подарочные сертификаты, которые позволяют работнику приобретать в своем магазине (или магазинах торговой фирмы) товары, в пределах суммы данного сертификата; получение дополнительного образования за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы (с обязанностью отработать впоследствии на предприятии определенное количество времени - 3-5 лет); направления на семинары, конференции, в том числе и в другие регионы, по темам, которые интересуют самого работника; сертификаты на обед с членами семьи в кафе или ресторане; подарки сотрудникам, исходя из их специфических интересов; подписка на периодические издания и пр.

Представим в табл. 21 предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21».

Таблица 21 - Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования труда персонала супермаркета «Орджоникидзе, 21»

Наименование материального поощрения

Затраты, руб./ед.

Количество

Затраты всего, руб.

ед./год

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15