Меню
Поиск



рефераты скачать Совершенствование системы управления качеством

4.      Функция формирования новых задач, в зависимости от специфики задачи (новая или аналогичная) и загруженности персонала (полная, неполная занятость), может быть реализована как на верхнем, так и на нижнем уровне иерархии.

     При переходе к СДС объем делегируемых функций на уровень исполнителей возрастает с развитием рабочих команд.


     Контакт между рабочими командами

1.      В команды назначают или выбирают конкретные специалисты, ответственные за координацию работ по отдельным направлениям деятельности, и менеджеры, обеспечивающие координацию  и информирование команд исполнителей. При этом в процессе реализации поставленной задачи при переходе на различные стадии решения координаторы-менеджеры меняются.

2.      В дополнение к перечисленным выше координаторам из числа менеджеров в составе каждой РК назначаются, выбираются или определяются в процессе ротации координаторы, обеспечивающие функции связующих звеньев с прочими командами.

Первый и второй способ – переходные и длительность их применения зависит от стадии развития самонаправляемой рабочей команды (СРК) и сетевой структуры управления.

Команда исполнителей (6-15 чел.) отвечает за конкретный участок работы (кольцо А). Формированию команды предшествует тестирование на совместимость.



             

 







                                 



Рис. 2.6 Взаимодействие рабочих команд в рамках динамической сетевой структуры (ДСС)

     Сотрудники организации могут участвовать в работе нескольких команд, выполняя разные роли. Это способствует росту личности в организации, улучшении координации и взаимодействия команд. Количество команд определяется конкретным проектом, над которым предстоит работать. Взаимосвязь осуществляется через координатора задачи, который соответственно является членом другой команды, несущей координационные функции (кольцо В). Команда координатор может при необходимости привлечь (набрать) дополнительную команду. Инициировать этот процесс могут и координаторы, и команды исполнители, и команды менеджмента. Руководители организации также объединены в команду (кольцо С), и естественно связаны с командами занятыми разработкой других проектов.

     Динамические сетевые структуры характеризуются:

- смещением ответственности от менеджеров  к рядовым членам команды и изменением числа и характера функций менеджеров.

     Команды исполнители: власть и свобода выбора в рамках поставленной задачи, несут ответственность за качество и сроки ее исполнения.

     При необходимости члены команды координируют свою деятельность с заказчиками и менеджерами. Сокращение числа функций у менеджеров позволит, во-первых, сократить число менеджеров, во-вторых, сосредоточить усилия менеджеров на реализации таких функций, как создание необходимых условий для команд, организация обучения команд, стратегическое планирование и т.д.



Таблица 2.2

Характеристика самонаправляемых команд и самоуправляемых команд в производстве и сервисе


Критерии

Самоуправление

Самонаправление в производстве и сервисе

Членство

Сотрудники различной квалификации

-“-

Функции

Реализация производственного процесса, контроль качества, принятие решений по реорганизации производства, административные функции

Постановка целей команд, организация и реализация процесса, контроль качества, контакты с поставщиками и потребителями, принятие решений по

реорганизации производства,

административные функции, выработка стратегии развития

Жизненный

Цикл

Постоянное действие

-“-

Управление

Самоуправление, ротация лидера,

Стратегия развития и контакты с поставщиками и потребителями остаются под контролем менеджеров и др. подразделений организации

-“-

Взаимодействие

Постоянный взаимный контакт, в т.ч. в ходе совещаний

-“-

Методы

Методы планирования пр-ва, контроля качества, измерения результатов, стандартизации, принятия решения, коммуникации

Методы исследования рынка и потребителей, планирование пр-ва, контроля удовлетворения

потребностей, контроля качества, измерения результатов, стандартизация, принятия решений, коммуникации

Можно выделить ряд критериев, которым должны отвечать самонаправляемые рабочие команды:

- Члены команды обладают различными профессиональными знаниями и умениями.

- Члены команды постоянно повышают свои разносторонние навыки (в том числе с помощью периодической ротации членов команды) и могут в работе заменить один другого.

- Члены команды имеют (с помощью дополнительного образования и тренировок) многофункциональные умения и навыки, которые требуются команде (коммуникативные, обратной связи, решения проблем, принятия решений, разрешение конфликтов).

- Команда нацелена на постоянное расширение умений, улучшение продукта или услуги, решение проблем.

 - Команда имеет постоянную связь с внешней средой.   

- Команда отвечает за производительность, качество, стоимость, график выполнения работы.

- Принятие решения по конкретным локальным задачам входит в компетенцию каждого члена команды, однако определение стратегии и тактики в достижении цели является общекомандной функцией.

- Структура, тип, количественный и качественный состав команды определяется самой командой в соответствии с поставленной целью.

- Члены команды связаны формальными и неформальными коммуникациями.

     Можно также конкретизировать отдельные приведенные критерии и сформулировать основные отличия самонаправляемых рабочих команд от других форм организации труда:

- самонаправляемые рабочие команды с многофункциональными работниками отвечают за законченный продукт (или за некоторый блок работы, но не за отдельную задачу) и за производительность и результаты работы;

- контроль качества, эксплуатационные расходы и материально-техническое снабжение – часть ответственности самонаправляемой рабочей команды, а не раздельные функции;

- самонаправляемые рабочие команды формируют график выполнения работы, согласно которому члены команды будут выполнять задание, назначают передачу заданий, распределяют ресурсы;

- руководство в самонаправляемой рабочей команде не похоже на традиционное управление, лидер команды скорее тренер, учитель, чем руководитель;

- удовлетворение потребителя и доходность – в центре внимания самонаправляемых рабочих команд, и, естественно, командам необходима информация и обратная связь по качеству, количеству, графику, ценовым показателям;

- принятие в команду и исключение из команды находятся в компетенции СРК, а не менеджера;

- расширение знаний и навыков является органичной частью производственного процесса, а не удовлетворением одномоментных требований и запросов.


     Среди основных факторов, характеризующих целесообразность перехода на структуру управления предприятием с использованием самонаправляемых рабочих команд, можно выделить:


1.      Наличие сложной, комплексной проблемы, решение которой требует знаний и умений в различных областях. Решение этой проблемы может быть поручено отдельной команде.

2.      Решение проблемы предполагает длительный период действий.

3.      Готовность менеджмента к передаче полномочий на уровень команд

4.      Наличие времени и ресурсов для обучения персонала работе в командах.    

На успешную деятельность рабочей команды наиболее ощутимо влияет выполнение следующих условий:

  1. Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусировано и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.
  2. Результаты или планируемые результаты работы команды отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь с потребителями. Члены команды ориентированы на политику перемен.
  3. Технология решения проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под совершенствование технологии. Члены команды обладают знаниями в таких областях, как контроль качества и производительности, учет материалов и ресурсов.
  4. Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.
  5. Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические знания и т.д.). Существует опережающая образовательная программа для каждого члена команды.
  6. Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует “информационный голод”, коммуникации доступны членам команды.
  7. В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и взаимоуважения, отношения между членами команды неформальные.
  8. Определены и выделены команде необходимые ресурсы для выполнения работы.

Можно сформулировать, какими знаниями и навыками должны обладать члены самонаправляемой рабочей команды для того, чтобы она могла начать эффективно функционировать. Условно их можно разбить на несколько категорий:

         -    базовые знания теории и практики рабочих команд;

-       технические знания и навыки;

-       межличностные знания и навыки;

-       командные знания и навыки;

-       административные знания и навыки;

-       специальные знания и навыки.

Можно выделить две группы компонентов внешней среды, изменения которых влекут за собой перемены в организации. К первой следует отнести те, которые непосредственно влияют на функционирование организации: потребителей, конкурентов, поставщиков, трудовые ресурсы, трудовое законодательство и ряд других. Вторая группа включает факторы, как правило, не оказывающие прямого и немедленного воздействия на организацию, политическую ситуацию в стране. Состояние экономики, международную политику, научно-технический прогресс и т.д.

     Формирование представления будущего состояния можно разбить на несколько элементов:

-    выбор руководящих принципов, определяющих направление процесса перемен;

- идентификация существенных элементов внешней среды, на которые будет распространяться влияние будущего состояния организации;

-   идентификация миссии и целей команды.

     Миссия охватывает видение проблемы, убеждения и намерения членов команды, она определяет, каким образом команда будет идти к достижению цели.

     Для выполнения своей миссии и достижения поставленных целей, в зависимости от специфики последних, команда исполнителей должна обеспечивать выпуск изделия. Для того, чтобы обеспечить выпуск конечного продукта, команда должна иметь доступ к определенным материалам, комплектующим, информации и прочим продуктам деятельности других людей (“сырьевые ресурсы” команды). Таким образом, деятельность команды исполнителей заключается в преобразовании некоторых сырьевых ресурсов в конечный продукт, который будет обеспечивать выполнение миссии и достижение целей команды


            Процесс    

      преобразования
 
Сырьевые                                                          Конечный

                           ресурсы                                                             продукт

    


Рис.  2.7 Схема функционирования рабочей команды.

     Можно выделить ряд первоочередных шагов, которые следует произвести в организации для инициирования перехода к динамической сетевой структуре управления:

1.      Создание комиссии из числа высших руководителей организации. В первую очередь, комиссия должна проанализировать готовность организации к перестройке и основные необходимые ресурсы. Эта комиссия также должна подобрать людей, в задачу которых будет входить разработка или адаптация основных положений новой системы управления для практической реализации в конкретной организации.

2.      Организация команды из числа инициативных, квалифицированных менеджеров различных уровней управления для анализа первоочередных проблем, конкретизации необходимых ресурсов и разработки плана реорганизации. Как правило, в команду приглашаются представители профсоюзов.

3.      Определение изменений в организационной политике с учетом миссии и целей рабочих команд. Возможные изменения в аттестации рабочих мест, нормировании труда, определении компенсаций, организации процедур зачисления (увольнения), измерении результатов и в других аспектах организационной политики могут быть идентифицированы уже на этапе подготовки к реорганизации.

4.      Организация серии семинаров для сотрудников для ознакомления с целями, задачами и планируемыми результатами реорганизации и основными положениями теории и практики использования рабочих команд.

5.      Перепроектирование информационных потоков в организации

6.      Разработка системы критериев для оценки успеха внедрения конкретной рабочей команды.

7.      Позиционирование команд (определение ролей, установление границ ответственности и влияния, полномочий и т.п.).

 









3. Определение изменений в организационной политике с

учетом миссии и целей рабочих команд
 
 




4. Организация серии семинаров для сотрудников
 
 









 



7. Позиционирование

команд

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17


Новости
Мои настройки

   рефераты скачать  Наверх  рефераты скачать  

© 2009 Все права защищены.