Меню Главная Юридпсихология Этика эстетика Электротехника Эктеория Физика Управление персоналом Уголовный процесс Уголовное право Схемотехника Стратегический менеджмент САПР Ресторанно-гостиничный бизнес бытовое обслуживан Реклама и PR Режущий инструмент Неопределено Метрология Матметоды в эк-ке Исторические личности Искусство и культура Информатика Иностранные языки Гражданское процессуальное право Гражданское право Государственное регулирование и налогообложение Сонник Карта сайта Поиск По всему сайту Статьи Комментарии Файлы Форум Гостевая Ссылки Новости	Совершенствование системы управления качеством     Рис.2.8 Совокупность начальных процедур инициирования перехода к динамической сетевой структуре управления      Переход к динамической сетевой структуре начинается с формирования в организации рабочих команд. От степени распределения полномочий между менеджерами и членами команды можно предложить пять стадий развития команд: -         старт; -         состояние неопределенности; -         ориентация на лидера; -         жестко структурированная команда; -         самонаправляемая рабочая команда.      Первая стадия – старт  На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд с целью приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с четом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.      Вторая стадия – состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из  наиболее продолжительных стадий.       Третья стадия – ориентация на лидера. Проводится Перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в проявлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.      Четвертая стадия – жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджментом по вопросам, связанным с предоставлением информации.      Пятая стадия – самонаправляемые команды.  Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой основными функциями менеджеров, кроме стратегических становятся: обучение новых членов команд и контроль над их “акклиматизацией” в команде; поддержка команды в контакте с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. Создана система удовлетворения образовательных потребностей.      Каждый компонент организации и сама система управления в целом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе прохождения указанных стадий. Табл.2.3 Характеризует изменение состояний основных компонентов системы управления: отдельного индивидуума, команды, менеджмента и организации в целом.                                                                                                     Таблица 2.3
Компоненты системы управления	Стадии развития
	1. Старт	2. Состояние неопределенности	3. Ориентация на лидера	4. Жестко структурированная команда	5. Самонаправляемая команда
Индивидуум	Смешанное чувство скептицизма и надежды. Начало образовательного процесса	Опасения, связанные с возможностью раз рушения новых ожиданий	Зависимость от лидера в выборе направления деятельности	Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию лидера	Обучен решать многогранные задачи команды
Команда	Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду	Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей	Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание миссии и целей команды. Обучение работе командой	Получение функций, связанных с человеческими ресурса ми. Раскрытие способностей лидера у членов команды	Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и кординация с другими командами Цели команды – часть организационных целей
Менеджмент	Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины	Передача функций  оперативного управления пр-вом. Не удовлетворенность необходимостью поддерживать команды	Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других не связанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы	Передача функций, связанных с человеческими ресур сами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд	Передача функций, связанных со стоимос тными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд
Организация	Система контроля и управления группами индивидуумов	Идентифицирована система финансирования команд	Разработана новая система Компенсаций	Разработана новая система контроля результатов	Команда – основа системы управления

     Переходу к шестой стадии должны предшествовать:

- реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;

- идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров к информации;

- идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;

- создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах.

     Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

     Динамическая сетевая структура управления предполагает активное взаимодействие команды исполнителей и команды менеджеров посредством доступа членов команды исполнителей к базам данных менеджмента. Данный процесс позволяет интегрировать информацию о внешней среде, полученную на уровне менеджмента и имеющуюся у команды исполнителей. Это может привести к принятию более объективных решений, чем в случае работы на данном этапе только менеджеров, тем более что к анализу информации подключается вся команда, обладающая разносторонними умениями и навыками, а не один человек. Немаловажным фактором является и возможность привлекать специалистов из других команд при применении динамической сетевой структуры управления. Это может повлиять как на объем анализируемой информации, так и на качество принимаемых решений.

     Распределение ресурсов даже в компаниях, активно применяющих рабочие команды, остается в компетенции менеджеров. Однако анализ необходимых ресурсов, планирование их использования более эффективно могут провести сами рабочие команды исполнителей ввиду их более высокой компетентности в решении конкретных практических вопросов. Несомненно, что потребности команды исполнителей качественнее может определить сама команда с учетом возможностей команды в целом, отдельных ее членов и внешней среды. Объединение менеджеров в команды при динамической сетевой структуре управления позволит более объективно оценить различные направления деятельности команд и оптимизировать распределение ресурсов.

     При работе самонаправляемых рабочих командах разработка технического проекта ведется специалистами различного профиля. Однако периодическая ротация членов команд позволяет значительно сократить сроки разработки технического проекта и повысить качество принятых в проекте положений за счет лучшего понимания различных сторон деятельности и быстрого согласования вопросов.

     Для первых шагов по внедрению рабочих команд характерно некоторое снижение производительности, что обычно связано со слишком быстрым делегированием полномочий. В дальнейшем ситуация быстро выравнивается. Подавляющее большинство фирм, внедряющих рабочие команды, после полутора лет применения рабочих команд получают 20-40% роста производительности труда при значительном улучшении качества продукции. Также можно привести следующие социальные результаты:

-         возросли качество и скорость принятия решений;

-         сократился временной цикл создания продукта;

-         снизилось количество дефектов;

-         улучшилась нравственность в фирме и взаимоотношения в командах;

-         уменьшилась текучесть кадров;

-         возросла производительность;

-         увеличилась согласованность действий;

-         возросло удовлетворение потребителей;

-         выросли доходы.

     В основе подхода с позиций методики оценки эффективности капитальных вложений лежит использование традиционных расчетов эффективности новой техники и капитальных вложений с учетом факторов, специфичных для управления. Модификация именно этого подхода и предлагается нами для оценки эффективности управления применительно к динамическим структурам.

Предлагаемый подход базируется на оценке эффективности путем сопоставления результатов и затрат. При этом рассматриваются наиболее значимые компоненты эффективности в условиях сравнения с традиционными структурами управления.

     В качестве критерия оценки экономической эффективности управления принимается соотношение показателей чистой текущей стоимости для динамической сетевой и традиционной структур управления (в отечественной литературе показатель чистой текущей стоимости часто называется “интегральным экономическим эффектом”):

(2.1)        Э=        ((Ц  -С  ) А  -  ( Ц  -С  )  А  -  К),             

 где

Э – экономический эффект внедрения новой структуры управления;

     - коэффициент дисконтирования;

Т – расчетный период;

Ц   - цена продукции в   -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

С  - себестоимость единицы продукции изделия в   -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

А   - объем продажи продукции изделия в  -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

К – дополнительные единовременные капитальные затраты при переходе на динамическую сетевую структуру управления.

     В настоящее время разработаны различные походы к расчету коэффициента дисконтирования, и нельзя не отметить тот факт, что процесс совершенствования этих подходов с учетом российских социально-экономических условий продолжается.

     Определение продолжительности периода применения зависит от целей конкретного предприятия и динамики денежных потоков. Рассматриваемая перестройка системы управления является долгосрочно. Причем по сравнению с временным горизонтом планирования, особенно в условиях нестабильной финансовой ситуации в России (инфляция, неустойчивость ставок банковских кредитов и т.п.), период применения новой системы управления выглядит настолько долгосрочным, что продолжительность этого периода может быть условно принята стремящейся к бесконечности. В этом случае можно использовать упрощенные способы дисконтирования, например, “аннуитетный случай” или “модель Гордона”. В то же время не исключается возможность использования временного горизонта планирования (Твгп) в качестве периода применения для оценки эффективности перехода на новую систему управления (Т=Твгп). Тогда формулу, в случае пессимистического прогноза (Твн=5 лет), можно представить в следующем виде:

(2.2)       Э= (Ц  - С )А  - (Ц   -С   )А   -   К)+      (Ц    -С    )А    -(Ц    -С   )А     К)

     Аналогичная формула может быть приведена и для оптимистичного прогноза (Твн=2 года).

     Далее для упрощения будем использовать формулу, не исключающую возможность определения экономической эффективности при Т=Твгп.

     Для упрощения оценки эффективности будем использовать вместо объема продаж объем выпуска, что позволяет оперировать с прогнозами изменения производительности, а изменение качества продукции учитывать посредством прогноза изменения цены. Тогда в формуле   можно использовать следующее соотношение:

                (2.3)                             А     =   к  А, где

К  - может быть представлен как соотношение производительности труда при динамической сетевой и традиционной структурах управления в    -й период времени.

     При прочих равных условиях и неизменной внешней среде можно определить соотношение продукции в   -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления на основе обобщающего показателя качества продукции (О):

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17

     Наверх    

© 2009 Все права защищены.