К1 = собственный капитал / весь капитал.

К2 = заемный капитал / весь капитал = 1 - К1.

К3 = (заемный капитал / собственный капитал) * 100 %.

Весь капитал = собственный + заемный.

Для К1 и К2 существует определенный норматив: 40 - 50 % (причем в США - 60 %, в Японии - 80 %). Процент банка - плата за кредит, а также за получение денег предприятием в точно назначенный срок. Кредит бывает: государственный; банковский; коммерческий.

70?. Роль финансового менеджера в управлении потоками денежных средств организации. Финансовый менеджер - это специалист в области управления финансовыми ресурсами, имеющий специальное образование и выполняющий определенные функциональные обязанности. Главной функцией его является создание условий для использования финансового капитала в интересах фирмы. Отсюда рынок капитала, ценных бумаг - объект высочайшего интереса. Финансовый менеджмент имеет дело с непрерывным кругооборотом капитала, каждая стадия которого требует сбалансирования с материальными и трудовыми ресурсами. Финансовый менеджер осуществляет распределение финансов и формирует фонд заработной платы, инвестиционный фонд, прибыль и т. д. Он влияет на работу всего персонала фирмы через системы оплаты труда. Финансовый менеджер должен стремиться к расширению сфер влияния фирмы, нахождению партнеров, присоединению новых предприятий и т. д. Он исследует уровень издержек и стремится к их снижению, тем самым - к привлечению прибыли. Обеспечивает выпуск ценных бумаг, тесно работает со страховыми и кредитными учреждениями.

71?. Современные концепции управления человеческими ресурсами в организации.

Управление персоналом – одна из важнейших составляющих управленческой деятельности, основывается на представлении о месте человека в организации.

В теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить 4 концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов управления: экономического, органического и гуманистического

Экономический подход.

В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая, инструментальная т.е. исправленная на овладение трудовыми приемами, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Среди основных принципов концепции «использования трудовых ресурсов» можно выделить:

1)обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного источника

2)соблюдение строй управленческой вертикали: цель управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения.

3)соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации.

4) обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями

5)обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости.

6)достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля.

Органический подход.

Здесь последовательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, кадровая функция постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Внимание на человеческом ресурсе способствовало новому представлению об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде.

Именно здесь, ввелись в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы». Стало очевидным: принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным. Органический подход основывается на следующих понятиях:

-необходимо делать акцент на окруж.среде, в которой живет организация.

-в организации выделять ключевые подсистемы и онализируя способы управления их отношениями со средой, определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

Развивающийся в последнее время гуманистический подход основывается из концепции «управления человеком» и без представления об организации. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс реальности, который позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации, придавать смысл и значение своему собственному поведению. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных людей на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и поддерживали ее.

72?. Современные подходы к формированию кадрового состава предприятия. Кадровая политика организации – это совокупность принципов, методов, форм, направленных на создание высококвалифицированного и сплоченного коллектива, способного соответствовать стратегии организации. На их выработку влияют и внешняя среда, информированность и межличностные отношения и особенности восприятия внешней среды. На основе изучения всех обстоятельств создан примерный перечень принципов, которых следует придерживаться для успеха организации:  - достижение единых целей индивидуума и организации на основе компромисса между администрацией и работниками; - при отборе и расстановке кадров учитывать соответствие задания и возможностей работника, его профессионализм, отбор кандидатов на конкурсной основе, наличие практики; - при подготовке резерва для выдвижения на руководящие должности использовать конкурсность отбора, ротацию(планомерную смену должностей по вертикали и горизонтали), стажировку на руководящие должности, регулярную оценку качества(аттестацию, собеседование); - для развития персонала – повышение квалификации, следует давать возможность саморазвития и самовыражения; - в целях мотивации персонала использовать эффективную оплату труда, соответствующую объему и сложности работ, равномерное сочетание стимулов и санкций, использование социальных и психологических мотиваторов для повышения производительности труда. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор принципов, которые реализовываются кадровой службой предприятия. Целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива. Главный объект кадровой политики - персонал организации. Кадры - это главный и решающий фактор производства. От квалифицированных работников, их проф. подготовки, деловых качеств зависит эффективность производства. Задачи кадровой политики: увольнять или сохранять работников; подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет подготовку; набирать со стороны или переучивать работников; набирать дополнительных рабочих или обойтись имеющейся численностью.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия (требования производства, ситуации на рынке, спрос на рабочую силу). кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегическим развитием предприятия

- кадровая политика должна обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам

- быть экономически обоснованной (реальные финансовые возможности) Кадровая политика формирует: - требования к рабочей силе отношение к стабильности коллектива отношение к характеру подготовки новых работников; - отношение к внутрифирменному движению кадров

Кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Виды:

1.  пассивная (нет программы, режим экстренного реагирования и ликвид. посл-й)

2.  реактивная (контроль за симптомами негат. ситуац, + экстр. помощь)

3.  превентивная (прогнозы развит. сит., диагностика, краткоср. программы разв. кадр службы)

4.  активная (диагностика, прогноз, средства, целевые антикриз. программы)

5.  рациональная (есть всё + долглср планирование)

6.  авантюристический (есть всё но не качественное, бол. риск)

7.  открытая (прозрачна для всех соискателей)

8. закрытая (замещ. только из внутр. ист.)

73?. Оценка результативности труда работников и современный опыт оплаты и стимулирования труда. Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Мотивационные механизмы направлены на изменение существующего положения, а стимулирующие на его закрепление. Эти два механизма дополняют друг друга, но если они будут действовать раздельно, но это приведет к отрицательному результату. Так постоянное стимулирование через повышение заработной платы, на некоторое время повысит мотивацию, но со временем, если при этом не будут меняться другие показатели, это приведет к стабилизации, а затем снижению мотивации.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника. В основе любой мотивации лежать те или иные потребности, о которых говорили многие исследователи в данной области. Научно исследовательский институт труда выделил 3 основные типа мотивации в зависимости от тех ценностей, к которым стремится работник: 1. – работники, ориентированные преимущественно на содержательность работы и ее общественную значимость; 2 – работники, ориентированные на оплату труда и статусные ценности; 3 – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансированы. Выявление того, к чему стремится работник и будет лежать в основе стимулирования его труда.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирующими системами могут быть:

1.Заработная плата – надбавки, премии, повышение окладов и т.д.

2.Бонусы – разовые премии из прибыли предприятия; 3.Участие в прибыли – определяется часть прибыли из которой выплачиваются вознаграждения; 4.Участие к акционерном капитале – покупка акций работниками на льготных условиях, получение дивидендов;

5.стимулирование свободным временем – предоставление работнику больше свободного времени и времени на творческую деятельность, сокращение рабочего дня; 6.Оплата транспортных расходов сотрудника, 7.Оплата его питания, 8.Оплата медицинского обслуживания, Страхование и т.д.

74?. Управление конфликтами в деловой организации. Современные формы управления трудовыми отношениями в организациях: социальное партнерство

Конфликт – это отсутствие согласия между 2-я и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, мешает другой стороне делать тоже самое.

Авторы, принадлежащие к школе человеческих отношений считали, что конфликт можно избежать. Они рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации плохого управления. Они считали, что хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения, заключается в том, что даже в организации с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнить информацию, помогает выявить большое число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решения группой эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Существует 4 основных типа конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт – одна из самых распространенных форм – ролевый конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования.

2. Межличностный конфликт – чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу.

3. Конфликт между личностью и группой; может возникнуть конфликт, если эта личностью займет позицию отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт – существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными: Функциональные последствия конфликта:

1. Проблема может быть решена таким  путем, который приемлем для всех сторон.

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Дисфункциональные последствия конфликта:

1. Неудовлетворенность, снижение производительности труда, рост текучести кадров.

2.  Меньшая степень сотрудничества в будущем

3. Представление о другой стороне как о «враге», представление своих целей как о положительных, а о целях другой стороны, как об отрицательных.

75?. Проектирование системы управления персоналом. Система упр-я персоналом организации – система, в кот. реализуется функции упр-я персоналом. Она включ. подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осущ-т управление организацией в целом, управление отдельными фун-ми и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его зам. руководители фун-ных и произ-ых подразделений и т.д Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие

Подсистемы: план-е и маркетинг пер.; найм и учёт; труд. Отношения; условия труда; развитие персонала; мотивация и стимулирование; социальное развитие; развитие оргструктуры управления;  правое обеспечение; инф. обеспеч

76?. Развитие персонала в современных организациях. Развитие персонала, т.е. человеческих ресурсов представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегий прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалификации, управление профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, так как развитие повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров. Развитие персонала может быть общим и профессиональным. Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда. На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности. Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров. Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введение в должность, во время аттестации, из текущих бесед. В Российском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников (совпадает с введением в должность); переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации. Как один из способов развития персонала выступает карьера. Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения о профессиональном будущем и поступательное продвижение в профессиональной области, изменение навыков, способностей, квалификации и размеров вознаграждения. Существует 2 вида карьеры: профессиональная (путь от выбора места обучения, вхождения в какую-то организацию, смены сфер деятельности до угасания профессиональных навыков на пенсии) и внутриорганизационная (движение человека внутри организации). Можно выделить 2 вида внутриорганизационной карьеры: вертикальная, горизонтальная (за мастерство, разряды).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13