Инструментальное производство обеспечивает полностью потребность  в специальной технологической оснастке, инструменте и других средствах технологического оснащения  не только дочерних предприятий и компаний входящих в состав ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг»,  но и обеспечивает поставки специальной технологической оснастки всем заинтересованным организациям.

2.2. Анализ состава  персонала организации на примере сборочных

цехов

В настоящее время на ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-Холдинг» работает свыше 8 000 человек. Для примера о составе, образовании и возрасте работающих можно проанализировать персонал сборочных цехов №1, №2, и №3. Производственная деятельность этих цехов практически одинаковая – сборка готовых изделий.

Данные о численности и обобщенные данные об образовании и о составе сотрудников (работников), а также об изменении численности сотрудников (работников) приведены в таблицах 3, 4 и  5 (см. табл. 3, 4, 5. Приложение).

Проанализировав данные таблиц, можно сделать вывод, что коллектив сборочных цехов имеет большой трудовой потенциал, т.к. возраст сотрудников от 25 до 55 составляет большую часть коллектива – 479 человек. Однако в образовательном уровне коллектив имеет низкий потенциал из общего числа работающих: среднее профобразование – 121, высшее профессиональное образование только 59 человек.

Штат сотрудников,    за последние годы  менялся только по инициативе руководства завода. С внедрением в производственный процесс новых поточных линий и современных станков с ЧПУ, создание автоматизированных рабочих мест все эти мероприятия приводили к сокращению численности рабочих в цехах. Ведущие  специалисты исследуемой организации имеют достаточный потенциал для успешной работы в условиях существующей конкуренции, они имеют высшее образование, опыт  и стаж работы, позволяющие грамотно ориентироваться  в условиях жесткой конкуренции среди организаций с аналогичным видом деятельности.

Организация труда в сборочных цехах способствует наилучшему соединению техники и людей, обеспечивает наиболее эффективное использование живого труда и направлена на сохранение здоровья работников, повышение их удовлетворенности трудом за счет повышения его содержания.

Важное направление организации труда – разделение труда, представляющее собой расстановку работников по рабочим местам и закрепление за ними определенных обязанностей по их специальностям и квалификации. Специализация трудовой деятельности обусловлена значительным увеличением производительности труда за счет его разделения, расчленения на ряд частичных функций, операций в пределах производительных циклов. Следует отметить, что разделение труда в сборочных цехах, означает одновременное сосуществование различных видов трудовой деятельности, играет важную роль в развитии организации труда: во-первых, оно является необходимой предпосылкой процесса производства и условием повышения производительности труда; во-вторых, позволяет организовать последовательную и одновременную обработку предмета труда во всех фазах производства; в-третьих; способствует специализации производственных процессов и совершенствованию трудовых навыков участвующих в них работников.

Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замену жестких перечней профессий и должностных инструкций более ши­рокими, более приемлемыми и удобными для работников; переход на гибкие формы оплаты труда;  объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конст­руирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы. Внедрение автоматизации в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работал для многих работников.

На ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-Холдинг» существует своя специфика в управлении  персоналом, которая ос­новывается на следующих особенностях:  на­ем на длительный срок;  повышение заработной платы с выслугой лет;  участие работников в распределении прибыли цехов; переплетение интересов и сфер жизнедеятельности завода и работников: высокая зависимость работника от своего завода, цеха, предоставление ему зна­чительных специальных гарантий и благ в обмен на высокий качественный труд; приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение коо­перации людей внутри цехов, в рамках разного рода небольших групп, ат­мосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов; поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечи­вающих функционирование завода в целом и его производственных подразделений: управляющих и начальников цехов, специалистов различных цехов, рабочих и инвесторов; формирование заинтересованности в создании и поддержании производственных  связей между фирмами, заводами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Таким образом, система управления персоналом на ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-Холдинг» предполагает га­рантии занятости, привлечение новых работников, их подготовку, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему заработной платы.

Гарантированная занятость обеспечивается на заводе в определенной степени системой найма на длительный срок (указанный в трудовом контракте или договоре), которая распространяется на работников до дос­тижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 85-90% численности рабочих предприятия. Однако в случае резкого ухудшения финан­сового положения предприятия руководство может провести увольнения; по поводу гарантии занятости официальных документов нет. Условия увольнения работников по инициативе руководства оговорены в коллективном договоре. Тем не менее считается, что гарантированная занятость, предоставляемая ОАО «Аксион-Холдинг» своим работ­никам, лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области по­вышения уровня производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своему заводу.

Формы, система  и уровень оплаты труда на «Ижевском мотозаводе «Аксион-Холдинг» предусматривают следующее: рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем механизации и автоматизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты финансовые специалисты завода следят, чтобы она не бы­ла ниже, чем у рабочих других заводов, с аналогичным видом деятельности, в данном географическом районе; абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника;заработок обычно повышается ежегодно для всех работников, чья, работа оценивается положительно. Аттестация новых  работников проводится ежегодно, а после пяти лет работы в данном цеху, каждые 5 лет. Работу оценивает руководитель цеха и специалисты отдела кадров на основе сведений, представляемых непо­средственным начальником; размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником; премии выплачиваются обычно только высшему руководству завода. По­ощрение осуществляется путем материального стимулирования и продви­жения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно, связано с повышением квалификации через систему обучения.

На некоторых участках и подразделениях завода системы оплаты труда отличаются негиб­костью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимули­руют повышение производительности труда. Уровень оплаты труда руководителей на заводе  имеет важное значение при сопоставлении конкуренто­способности продукции завода с другими промышленными предприятиями, выпускаемым аналогичную продукцию.  В основном система оплаты труда на заводе построена таким образом, что фиксированная зарплата может только расти и практически никогда не уменьшается. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избе­жать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты и повышать произво­дительность труда.

Основные виды дополнительной оплаты труда на ОАО «Аксион-Холдинг»: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам в зависимости от их успехов в производственной деятельности; при неизменном размере базового оклада премии, зависящие от прибыли; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажа работникам акций завода и др.

Премии руководства завода зависят от того, как измеряются финансовые ре­зультаты деятельности ОАО «Аксион-Холдинг». Обычно это достижение краткосрочных (квар­тальных или годовых результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности завода.

Успех руководителя подразделения, цеха обычно оценивается с точки зрения финансовых резуль­татов и  результатов производственной деятельности. На заводе установлены также  специальные привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления. Для экономистов завода существует проблема, которая  состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности, эффективности, что наблюдается в большинстве небольших производственных компаний и фирм. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях завода, цеха или в распределении доходов.

На заводе экономистами используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования оплаты труда менеджеров; для разовых премиальных, выплат по итогам года, размер которых зависит от объема полученной  заводом прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного меха­низма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества про­дукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надеж­ности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и размером премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эф­фективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значитель­но повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производи­тельности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формирова­нию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулиро­вания работников, в частности за рационализаторскую деятельность, новые по­ложения о разделении ответственности, стабильности состава работников цеха, текучести кадров и др.

Производительность труда на заводе во многом зависит теперь не от квалификации ра­ботника, а от рациональной организации труда. При измерении производительности труда на заводе «Аксион-холдинг» экономисты обычно пользуются одним показа­телем – выпуском продукции в час на одного работающего  с  учетом  таких  факторов как  труд, капитал, материалы и энергию.

2.3. Социально-психологические аспекты управления персоналом на

заводе

Комплексный подход к управлению как единству всех функций позволил выделить новое в характере управления на предприятии –  функцию руководства персоналом. Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, ко­ординировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Важнейшие принципы руководства персоналом завода – это ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней (звеньев), предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руково­дителями или органами (аппаратом) управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо одной функцией управления. Главная задача высшего руководства – процесс управления в целом: координация разных функций, их увязка и согласо­вание; подбор руководителей соответствующих служб и подразделений; органи­зация иерархии управляющей системы в целом. Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы опре­деленных видов работ. В их обязанности входит составление общего плана рабо­ты, объединение людей для работы, руководство работой, согласование работы отдельных цехов (частей) завода и отдельных работников, контроль за работой.

В современных условиях претерпела существенные изменения мотивация ру­ководства персоналом: преобладающее значение приобрели социально-экономи­ческие и социально-психологические методы управления персоналом, а не адми­нистративные; руководство теперь направлено на осуществление сотрудничества персонала и администрации для достижения намеченных целей; получил разви­тие принцип коллегиальности в управлении. Коллегиальность в управлении на заводе предполагает, что профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат.

Целью управления персоналом завода «Аксион-Холдинг» стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что ру­ководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу едино­мышленников.

Важное значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления: стабильность служебного положения – главный стимул в работе; увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил; воспитание у работников чувства приверженности своему заводу (издание фирменных информационных бюллетеней, газет и журналов, в которых освеща­ются деятельность и события жизни завода; устройство праздников и дней отдыха отдельных подразделений, на которые расходу­ются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет ис­пользования таких факторов, как:  хорошая организация рабочих мест; рациональное планирование и использование производственных площадей;  систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; обеспечение стабильности занятости; разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников на заводе обычно используются:  привлечение временных работников в период циклического подъема (на низкоквалифицированные участки работы);маневрирование трудовыми ресурсами в рамках цеха, участка, завода; переквалификация работников и обучение их новым специальностям; сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры; внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Такие мероприятия обычно проводятся в рамках специально разработанных программ по стабилизации занятости. Их основная задача –  сохранение необхо­димого числа наиболее квалифицированных работников, стимулирование их же­лания постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Разработка программ управления персоналом предусматривает: наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей (повышение производительности труда, качества продукции, гибкости в оплате труда; постоянное повышение квалификации работников); совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресур­сами и стабилизации занятости представителями руководства фирмы с профсоюзом и работниками.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает завод более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если стратегия стабилизации со­става работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, обеспечения условий для тесного взаимодействия ра­ботников и сохранения наиболее квалифицированного их состава. Гарантии занятости и снижение текучести кадров обеспечивают значитель­ный экономический эффект производственной деятельности предприятия и побуждают работников повышать эффективность своей работы, не опасаясь увольнений в период ухудшения хозяйственной конъ­юнктуры. Экономистами завода ведется постоянный анализ рынка сбыта готовой продукции, перспективы производственной деятельности, привлечение инвесторов, анализ трудового потенциала завода (уход на пенсию, высвобождение рабочих мест), для того, чтобы  не увольнять работников по экономическим причинам. Используются руководством завода и такие методы, как периодическое пре­кращение найма новых работников, проведение программ переквалификации, досрочный выход на пенсию и др. Руководство завода широко исполь­зует, разработанные экономистами, долгосрочные программы управления трудовыми ресурсами, которые помо­гают избегать массовых увольнений рабочих.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8