|  Стратегия и тактика повышения конкурентоспособности предприятия |
Сначала, с учетом конкретной
ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и
сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен
конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей,
наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей
составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 1.1).
Таблица 1.1 – Матрица
SWOT-анализа
|
|
Возможности
1.
2.
3.…
|
Угрозы
1.
2.
3.…
|
|
Сильные
стороны
1.
2.
3.…
|
Поле «СИВ»
|
Поле
«СИУ»
|
|
Слабые
стороны
1.
2.
3.…
|
Поле
«СЛВ»
|
Поле
«СЛУ»
|
Слева выделяются два раздела
(сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все
выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В
верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в
которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов
образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и
угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы).
На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные
комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии
поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ»,
следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации,
для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней
среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть
построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться
преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»,
то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения
угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна
вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от
слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, нужно
помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность.
Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует
конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у
организаций дополнительную сильную сторону в: том случае, если конкуренты не
устранили эту же угрозу.
Для успешного применения
методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть
угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь
важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из
выявленных угроз и возможностей.
Для оценки возможностей
применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице
возможностей (табл. 1.2).
Таблица 1.2 – Матрица
возможностей
|
|
Сильное
влияние
|
Умеренное
влияние
|
Малое
влияние
|
|
Высокая
вероятность
|
Поле “ВС”
|
Поле
“ВУ”
|
Поле
“ВМ”
|
|
Средняя
вероятность
|
Поле
“СС”
|
Поле
“СУ”
|
Поле
“СМ”
|
|
Низкая
вероятность
|
Поле “НС”
|
Поле
“НУ”
|
Поле
“НМ”
|
Данная матрица строится
следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на
деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние);
сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться
возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).
Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для
организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое
значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же,
попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания
организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство
должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации
имеется достаточно ресурсов.
Похожая матрица составляется
для оценки угроз (табл. 1.3). Сверху откладываются возможные последствия для
организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение,
критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается
вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя
вероятность, низкая вероятность).
Те угрозы, которые попадают
на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации
и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля
ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и
быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях
«НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их
устранению.
Таблица 1.3 – Матрица угроз
|
Разрушение
|
Критическое
состояние
|
Тяжелое
состояние
|
«Легкие
ушибы»
|
|
Высокая
вероятность
|
Поле
“ВР”
|
Поле
“ВК”
|
Поле
“ВТ”
|
Поле
“ВЛ”
|
|
Средняя
вероятность
|
Поле
“СР”
|
Поле
“СК”
|
Поле
“СТ”
|
Поле
“СЛ”
|
|
Низкая
вероятность
|
Поле
“НР”
|
Поле
“НК”
|
Поле
“НТ”
|
Поле
“НЛ”
|
Попавшие на оставшиеся поля
угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом
случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при
этом не ставится задача их первостепенного устранения. Наряду с методами
изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды
может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять
для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и
внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля
среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды (табл. 1.4) выписываются
отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:
• оценка его важности для
отрасли по шкале: 3 –сильное значение, 2 – умеренное значение, 1 – слабое
значение;
• оценка его влияния на
организацию по шкале: 3 – сильное влияние, 2 – умеренное влияние, 1 – слабое
влияние, 0 – отсутствие влияния;
• оценка направленности
влияния по шкале: +1 – позитивная направленность, -1 – негативная
направленность.
Таблица 1.4 – Профиль среды
|
Факторы среды
|
Важность для отрасли А
|
Влияние на организацию В
|
Направленность влияния С
|
Степень важности D=A*B*C
|
Далее все три экспертные
оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень
важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить,
какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их
организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие
факторы заслуживают меньшего внимания.
Выбор стратегии и ее
реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому
управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное
качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,
средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а
также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют
то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей
деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью
каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося
конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в
поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону
конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.
Наряду со стратегиями в
стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые так
же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от
стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно
ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой
осуществляется деятельность.
Одни правила могут иметь
очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны
жизни организации либо отдельной функции. Общим для всех правил является то,
что устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя
тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий.
Многие правила имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила,
которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или для способствования
достижению какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом
стратегического управления в том случае, если стратегической задачей
организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры
и т.п. Теперь затронем вопросы определения и реализации стратегии в рамках
стратегического управления.
1.3.1 Типы стратегий бизнеса
Определение стратегии для
фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма.
Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и
некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.
1.3.1.1 Области выработки стратегии
Как было сказано выше, в
самом общем виде стратегия – это генеральное направление действия организации,
следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое
понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне
управления организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего
уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.
Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом,
для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать
двойственности в толковании стратегий, далее в данной главе будут рассматриваться
только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений. При
определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными
вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия
концентрирует внимание и связана с тем:
• что организация делает и
чего не делает;
• что более важно и что менее
важно в осуществляемой организацией деятельности.
Как считает один из ведущих
теоретиков и специалистов в области стратегического управления Портер [9, c.222-223], существуют три основные области выработки
стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек
производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых
низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого
она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания
большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегий, должны иметь
хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и
инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения
продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно
осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при
данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией
производства продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высоко
специализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером
в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели
выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая, фирмы, реализующие
этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь
прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества
продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации
определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном
сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает
на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в
продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению
издержек либо же проводить политику специализации в производства продукта.
Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для
проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою
деятельность прежде на анализе потребностей клиентов определенного сегмента
рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще,
а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
1.3.1.2. Эталонные стратегии
развития
Наиболее распространенные,
выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития
бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных
подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких
следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли,
технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух
состояний: существующее состояние или новое состояние.
Первую группу эталонных
стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда
попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не
затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма
пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом
отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий
первой группы являются следующие:
·
стратегия усиления позиции
на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном
рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие
маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление
так называемой «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается
установить контроль над своими конкурентами;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
|
© 2009 Все права защищены.
Наверх