6. Постановка маркетинга. Анализ опыта процесса внедрения маркетинга на предприятиях показал, к сожалению, что между знаниями отдела маркетинга, его оснащением, готовностью к работе и потребностью существует часто непреодолимый разрыв.

Крайний дефицит достоверной рыночной информации ведет к крайне высокой неопределенности при принятии управленческих решений, а первичная информация не собирается и не систематизируется. Первая возникающая задача — сбор информации в нужном виде и объеме.

Для информационного обеспечения работы отдела маркетинга необходимо:

Обеспечить сбор информации, источником которой является завод: цены, количество проданного товара с разбивкой по условиям оплаты и по каналам распределения (регион, опт/розница).

Внутренняя информация предприятия не является прямым отображением рыночных тенденций. Например, возможна ситуация, когда при общем сокращении емкости рынка у конкретного предприятия наблюдается рост продаж. И наоборот, при сезонном всплеске потребления (допустим, мороженого) на предприятии не только не растут продажи, но и сокращаются, т.к. на нем пассивный сбыт, а у конкурентов активный маркетинг.

Но внутренняя информация помимо своей достоверности и доступности является результатом деятельности и рыночного положения предприятия и по тому представляет наибольшую ценность для контроля и оценки. По сути, нам мало важно, что творится на рынке (исследования рынка необходимы для анализа возможностей и потребностей рынка и создания конкурентных преимуществ, но все это делается для увеличения прибыли компании, а не как самоцель). Лишь бы наша прибыль была максимальной. Если руководствоваться принципом достижения лучших показателей, не взирая на конъюнктурные ухудшения, то это оптимальный способ оценки результата, а не поиска оправданий.

Для достоверного и своевременного сбора внутренней информации регламентировать отношения с другими подразделениями и уточнить перечень необходимых данных и форму их представления. В случае необходимости — изменить или разработать соответствующий документооборот в подразделениях (руководителями подразделений, с учетом рекомендаций отдела маркетинга). Отладить получение оперативной конъюнктурной информации от торговых представителей.

Отделу маркетинга распределить функции между сотрудниками:

·        изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и ценовой политики;

·        реклама, выставки и паблик рилейшнз, сбор внутренней информации;

·        распределение товаров, поиск потребителей и создание дилерской сети, улучшение сервиса.

Ежемесячно вести мониторинг отпускных цен конкурентов и цен в розничной сети.

Собирать информацию и вносить предложения по новым видам продуктов и обслуживания.

Разработать эффективную рекламную кампанию

Предложить PR-акции для формирования выгодного имиджа предприятия в глазах общественности, потребителей, партнеров и органов власти.

Написать план проведения первоочередных и необходимых в текущем году маркетинговых исследований.

Прогнозировать объемы сбыта в краткосрочном и среднесрочном периодах.

Постоянно разрабатывать программу по стимулированию сбыта.

На основе анализа и прогнозов давать рекомендации отделу продаж по увеличению объема сбыта, повышению качества обслуживания и оперативно информировать об изменениях рыночных тенденций.

Давать рекомендации руководству по перспективам развития предприятия, информировать об угрозах и возможностях со стороны рынка.

Вести анализ и статистическую обработку информации.

Разработка продуктово-маркетинговой стратегии.

1. Определить продуктовый профиль предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности.

2. Определить продуктовый профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами:

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции.

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику.

В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта.

Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор. Д. Другие выявленные факторы.

Пример: Продуктовый профиль второго уровня:

3. Определение основных сегментов рынка сбыта.

Пример: Основные сегменты рынка сбыта :

4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.

Таблица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа):

·        концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;

·        концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;

·        проработка рынка — концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом.

·        диверсификация.

Таблица 1.4

Определения групп продукта (ГП)

Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы 1.4),проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы 1.4 видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.

5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V — “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:

·        численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;

·        объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;

·        для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);

·        в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.

6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий (БКС).

V. Производственная стратегия.

V.1. Стратегическая цель производственной стратегии — удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

V.2. Основные цели производственной стратегии:

·        оптимальная загрузка мощностей;

·        снижение затрат на производство;

·        качество производства;

·        качество производственных поставок;

·        соответствие производства спросу.

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.

Таким образом, на завершение можно срезюмировать основную мысль, изложенную в данном параграфе, - разработка стратегии предприятия это очень ответственный процесс от которого зависит успешное функционирование предприятия на рынке. К сожалению, сегодня еще далеко не все руководители уделяют этой проблеме надлежащее внимание, что отражается на конкурентоспособности предприятия и, в конечном итоге, на его финансовых результатах.

1.3. Обзор отрасли, конкурентов, продукции, рынка и потребителей

1.3.1. Характеристика предприятия

         Настоящий проект представляет собой создание нового предприятия на базе бывшего мебельного комбината, который производил корпусную мебель. Организационная форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Полное наименование – ООО «Детский мир». Организационная структура предприятия приводится в приложении А.

Выбор специализации предприятия – производство детских кроваток и решетчатых конструкций не был случайным. В настоящее время в России практически отсутствует сложившийся рынок детской мебели. С ухудшением демографической ситуации в стране эта отрасль мебельной промышленности не представляла реального интереса для потенциальных инвесторов. Не способствовали этому низкий уровень доходов населения и, как следствие, национальная традиция «нянчить» в детской кроватке малышей двух – трех поколений одной семьи. На рынке производства этой продукции удерживались считанные предприятия, которые явно не обеспечивали всех потребностей рынка детской мебели. Реальную «нишу» на рынке тут же заняли производители детской мебели из Италии, Польши, Румынии, Испании. В сложившейся ситуации российские покупатели вынуждены были покупать продукцию зарубежных производителей по соответствующим ценам.

Цель создания предприятия ООО «Детский мир» - производство решетчатой детской мебели, основная специализация – крупносерийный выпуск детских кроваток. При проектировании фабрики в конфигурацию производства были заложены следующие принципы:

1.     Глубокая переработка древесины

2.     Крупносерийное производство

3.     Оптимизация накладных расходов

4.     Утилизация отходов

5.     Гибкость производственного процесса

6.     Экологическая чистота и безопасность продукции

7.     Принцип «цена-качество»

В продукции, которая будет выпускаться фабрикой, принцип "цена - качество" реализован с европейскими качественными характеристиками, и ценовыми параметрами, ориентированными на российского покупателя.

1.3.2. SWOT-анализ

Любое маркетинговое исследование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.1.6: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как «эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13