-       в процессе "рисования карты", как правило, четче формулируются проблемы и позиции участников, а четко очерченная конфликтная ситуация легче разрешается.

-       карта - это описание не только текущей ситуации, но и повод подумать о способах разрешения конфликта,

-       при совместном с участниками конфликтной ситуации создании карты конфликта более понятными становятся интересы "каждой из сторон", создается ситуация, когда все участники конфликта вовлекаются в "единый процесс" уже тем самым их объединяющий и т.д.

Чтобы ответить на первоначальные вопросы "кто?", "когда?", "где?", предлагается для начала определить:

·        проблему, "вокруг" которой начался конфликт, и нарисовать ее в середине листа бумаги,

·        нарисовать вокруг проблемы основных участников конфликтной ситуации и дать каждому из них какое-нибудь веселое (ни в коем случае необидное) определение, которое подчеркивает их сильные стороны как сотрудников и их позитивные намерения в этом конфликте,

·        нарисовать вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначить где, в каком организационном и социальном пространстве происходит этот конфликт - в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т.д.

·        определить и обозначить в каких бизнес - процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются,

·        дорисовать (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг основных участников несколько основных "поддерживающих" или "сочувствующих" участников, которые находятся с основными участниками в "дружеских" отношениях, даже если они являются сотрудниками других подразделений,

·        взять второй лист бумаги и на нем нарисовать все то же самое - проблему и главных участников - на момент начала конфликта, точнее, в момент первых открытых конфликтных действий, поставить дату.

При составлении этой части карты очень важно внимательно расспросить участников конфликта и, по возможности, точно датировать начало конфликта, а также первоначальную формулировку проблемы. Возможно, окажется, что первоначальная проблема, вокруг которой разгорелся конфликт, давно отошла на второй план и никого уже не интересует, а в настоящий момент копья ломаются совсем по другому поводу, да и главные участники поменялись.

Таким образом, создав эту первую часть карты конфликта, мы получаем полное представление о том "кто" был и является участником конфликтной ситуации, "где" и "когда" он происходил и происходит.

Причем имеем на руках представление каждого из участников конфликта об условиях его возникновения, а также объединенную карту "наблюдателя", в которой видны различия в образах восприятия конфликтной ситуации ее участниками, а также наиболее вероятные "точки" сбоев в реализации бизнес - процессов, выполнении производственных задач.

Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу эмпатии; выбрать новые пути разрешения конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

Глава 3. Сравнительный анализ стилей управления конфликтами в организациях (на примере банка «Первое О.В.К.» и СЗТУ Росрезерва)

3.1 Банк «Первое О.В.К.»

Банк Первое Общество Взаимного Кредита был учрежден в 1990 году. Свое название Банк унаследовал от кредитных обществ, которые были широко распространены в царской России. Первое общество было организовано в 1863 году по личному указу Императора Александра II.

Банк создан как универсальное финансово-кредитное учреждение, предоставляющее полный пакет банковских услуг, в числе которых расчетное обслуживание, кредитование, пластиковые карточки, разнообразные вклады и другие банковские продукты, предоставляемые в российской и иностранной валютах.

     В настоящее время Банк Первое О.В.К. - один из крупнейших российских банков. Выбранная стратегия развития универсального банка, активно обслуживающего как корпоративный бизнес, так и частных лиц, значительный рост клиентской базы и увеличение остатков на счетах клиентов, требуют от Банка постоянного развития филиальной сети. В настоящее время к услугам клиентов - 60 отделений в Москве, филиалы в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, а также самая разветвленная в Столице сеть из 300 банкоматов, которые расположены на каждой станции московского метро, в крупных торговых центрах, на оживленных улицах.

3.1.1. Исследование конфликтов в Банке «Первое О.В.К.»

С помощью анкетирования было проведено исследование, цель которого – выяснение причин и последствий возникновения конфликтов в организациях с различными формами собственности и определение возможных путей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций.

Задачами данного исследования являются:

·          определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфликта;

·        на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее эффективные методы управления конфликтами;

В число респондентов входили 30 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в банке.

Анкета включала 32 вопроса, среди которых были открытые, закрытые, а также табличные вопросы. Большую часть опрошенных составили женщины в возрасте от 21 до 25 лет (75%) с высшим образованием (55%).

Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения противоречий в организациях.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рис.1). Причем у 69% из них данное явление вызывает желание покинуть организацию. Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Рис.1

Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (Рис.2), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому третьему анкетируемому удается избегать столкновений.

Рис.2

58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%.

 Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.

Рис.3

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (Рис.3) являются высокие амбиции некоторых работников, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы. Кроме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зависти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна.

В результате двухмерного анализа данных выяснилось, что 50% опрошенных, считающих главной причиной столкновений в их организации высокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участниками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных причин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы.

 Чувство зависти по мнению 13% опрошенных также является причиной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственникам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

Рис.4

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (Рис.4): 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руководство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.

По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 8% – интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой незащищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники.

На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от несправедливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происходит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клиентов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства.

Рис.5

Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от несправедливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что занимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств.

Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противниками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфликта.

На основе двухмерного анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от других сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают достаточно высокий социальный статус в организации, либо обладают определенным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедливых действий других сотрудников.

Также среди респондентов, которые иногда оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий руководства.

Что касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и руководством (Рис.6), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций помалкивают и

  Рис.6

Для 18% участвовавших в мониторинге организаций характерна ситуация, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно снижают показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся сотрудниками этих организаций, разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали.

Лишь один респондент ответил, что работники его организации решаются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед руководством.

3.2. Управление Федерального агентства по государственным резервам по Северо-Западному Федеральному округу (СЗТУ Росрезерва)

3.2.1. Исследование конфликтов в СЗТУ Росрезерва

В данной организации мною было проведено социологическое исследование, такое же как и в банке.

Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 5% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рис.1), а 71%, что практически никогда Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто.

Рис. 1

Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (Рис.2).

 Рис. 2

58% респондентов показали, что возникающие в их организациях конфликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения противоречий.

Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 10% опрошенных считают, что требуются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля респондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 70%.

 Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавляющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда.

Рис. 3

Как показывают данные мониторинга, основными причинами возникновения конфликтов (Рис.3) являются высокие амбиции некоторых работников, чувство зависти по отношению друг к другу, борьба за должность, низкий уровень профессионализма у работников.

Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и проблем в организации, то 60% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица.

Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (Рис.4): 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, сможет именно высшее руководство, 20% ответили, что их интересы будет защищать конкретные работники, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд.

Рис. 4

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8