• Главная
• Юридпсихология
• Этика эстетика
• Электротехника
• Эктеория
• Физика
• Управление персоналом
• Уголовный процесс
• Уголовное право
• Схемотехника
• Стратегический менеджмент
• САПР
• Ресторанно-гостиничный бизнес бытовое обслуживан
• Реклама и PR
• Режущий инструмент
• Неопределено
• Метрология
• Матметоды в эк-ке
• Исторические личности
• Искусство и культура
• Информатика
• Иностранные языки
• Гражданское процессуальное право
• Гражданское право
• Государственное регулирование и налогообложение
• Сонник
• Карта сайта

Стратегический анализ на примере ОАО "Ростех"
3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2	3 3 3 2 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2	9 9 9 6 4 6 6 4 9 6 6 4 9 4 9 6 9 6 6 4
Итого \ среднее			131\6,55
Слабые стороны
1.        Отсутствие маркетинговых исследований 2.        Высокие цены 3.        Недостаточно знаний о конкурентах 4.        Высокая текучесть кадров 5.        Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников 6.        Ухудшение финансовой ситуации 7.        Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8.        Неэффективное использование ресурсов 9.        Кредитование предприятия связано с риском 10.     Затоваривание складов 11.     Значительный износ оборудования 12.     Недостаток квалифицированных рабочих	3 2 3 2 2 3 3 3 3 2 3 2	2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2	6 4 6 3 4 9 9 9 6 4 6 4
Итого \ среднее			69\5,75
Возможности
1.        Политическая стабильность 2.        Снижение ставки рефинансирования 3.        Рост покупательной способности рубля 4.        Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана 5.        Экономический рост металлургических отраслей 6.        Потребность заказчика в комплексных поставках 7.        Снижение таможенных пошлин 8.        Большой рынок рабочей силы высокой квалификации 9.        Большой выбор поставщиков 10.     Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования	2 3 2 3 2 3 3 3 2 3 3 2	1 3 2 2 2 3 3 3 2 3 2 1	2 9 4 6 4 9 9 9 4 9 6 2
Итого \ среднее			73\6,08
Угрозы
1.        Нестабильное финансовое положение заказчиков 2.        Повышение требований к качеству товара и низким ценам 3.        Рост числа конкурентов 4.        Сезонность заказов 5.        Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии 6.        Нестабильность цен поставщиков 7.        Нестабильность поставок со стороны поставщиков 8.        Риск использования конкурентами современных технологий 9.        Повышение цен на энергоносители 10.     Повышение цен на транспортные перевозки 11.     Высокие налоги 12.     Критическое состояние производственной инфраструктуры 13.     Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения 14.     Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства 15.     Рост числа техногенных аварий	3 2 2 2 2 2 3 2 2 3 3 2 2 2 1	3 2 1 1 3 2 3 1 2 3 3 3 1 2 1	9 4 2 2 6 4 9 2 4 9 9 6 2 4 1
Итого \ среднее			73\4,87

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Ростех» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:

Матрица SWOT

Рис. 3. Матрица SWOT

Таблица 17

Стратегические и тактические возможности ОАО «Ростех»

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

4. Разработка миссии и целей организации

Этапы разработки стратегии:

1.                 Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.

2.                 Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)

3.                 Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы

4.                 Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе

5.                 Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия

Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии

Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО «Ростех»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.

Матрица БКГ

В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ОАО «Ростех» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.

Рис. 2. Матрица «Рост — доля рынка»

 Нанесенные на матрицу кружки показывают положение товара на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного товара. Квадранты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация:

• вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду;

• звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности;

• дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд;

• собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень низкую финансовую отдачу.

 Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов.

Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления.

Еще одной широко известной матрицей анализа портфеля продукции является матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция», разработанная консультационной компанией МакКинзи. Эта матрица, в отличие от матрицы «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы, для ОАО «Ростех» строится более сложно.

После того как получены оценка привлекательности отрасли и оценка конкурентной позиции каждой СЕБ, строится матрица позиционирования СЕБ. По горизонтали откладывается конкурентная позиция, а по вертикали привлекательность отрасли. Каждая из осей разбивается на три равные части, характеризующие степень привлекательности отрасли (высокая, средняя, низкая) и состояние конкурентной позиции (хорошее, среднее, плохое). Внутри матрицы выделяется девять квадратов, попадание в которые при позиционировании СЕБ (продуктов) указывает на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем (рис. 3).

Рис. 3. Матрица «Привлекательность отрасли — конкурентная позиция»

По отношению к тем СЕБ (товарам), которые попали в квадраты «Успех», фирма должна применять стратегию развития. Эти бизнесы имеют хорошую конкурентную позицию в привлекательных отраслях, поэтому явно им принадлежит будущее. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Вопросительный знак», могут иметь хорошее будущее, но для этого фирме следует приложить большие усилия по улучшению их конкурентной позиции. Бизнесы (продукты), оказавшиеся в квадрате «Доходный бизнес», являются источником получения денег. Они очень важны для поддержания нормальной жизни фирмы. Но они могут умереть, так как привлекательность для фирмы отрасли, в которой они находятся, низкая.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10