|  Стратегический анализ на примере ОАО "Ростех" |
|
1
|
-1
|
-2
|
Вывод:
1.
Анализ PESTE – факторов позволяет
сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного
воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.
2.
Наибольшую угрозу для ОАО «Ростех» представляют
экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических
факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
3.
Технологические, политические и социальные факторы
дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если
правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет
использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
Обобщим полученные в ходе анализа внешней среды результаты и
сведём их в таблицу 11.
Таблица 11
Матрица профиля внешней среды
|
|
Факторы
|
Важность
для отрасли Х
X
|
Влияние
на организацию
Y
|
Направ-ленность
влияния
Z
|
Степень
важности
S=X*Y*Z
|
|
Политические и правовые факторы
|
2
|
1
|
-1
|
+2
|
|
Экономические факторы
|
2
|
3
|
-1
|
-6
|
|
Социальные факторы
|
2
|
1
|
+1
|
+2
|
|
Технологические и технические факторы
|
1
|
2
|
+1
|
+2
|
|
Экологические факторы
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
|
Конкуренты
|
3
|
2
|
-1
|
-3
|
|
Поставщики
|
2
|
2
|
+1
|
+4
|
|
Покупатели
|
3
|
3
|
+1
|
+9
|
С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также
можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее
благоприятный характер.
Анализ внешней среды предприятия ОАО «Ростех» показал, что
наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании
стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные
стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию
оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо
существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и
технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными
возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие
должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
2. Анализ внутренней среды
организации
2.1. Функциональный анализ
ОАО «Ростех» сотрудничает более чем со 150 производителями
России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по
сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.
Комплексная поставка значительно экономит время клиента на
поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.
Консультационные и инженерные услуги, оказываемые
специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с
особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей
используемой техники и т.д.
Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или
замену з/ч в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется
конкурентами.
Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму
оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.
Доставка продукции потребителю осуществляется любым видом
транспорта по желанию заказчика.
На конец 2006 года финансовое положение предприятия является
неустойчивым. Имеет место низкий уровень ликвидности и платёжеспособности,
причём преобладают тенденции их сокращения. Анализ показателей
кредитоспособности свидетельствует об ухудшении финансовой устойчивости
предприятия с позиций долгосрочной перспективы и увеличении риска кредитования
предприятия. Структуру баланса следует признать гармонической. В 2006 году в
ней произошли негативные изменения: сократился объём собственного капитала,
увеличилась кредиторская задолженность и размер запасов.
Предприятие характеризуется высокими показателями
оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости
кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно
высокий уровень рентабельности. Однако в 2006 году произошло значительное
снижение всех показателей рентабельности.
Руководитель предприятия, а также руководители всех
подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень
работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и
компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ОАО
«Ростех».
Генеральный директор компании стоит во главе предприятия с
момента его образования и обладает большим опытом в области руководства. Следует
отметить, что именно личность руководителя сыграла важнейшую роль в успехе
компании. К моменту открытия фирмы «Ростех» в 1993 году за его плечами уже был
опыт работы на крупных компьютерных предприятиях. На БМЗ будущий генеральный
директор возглавлял отдел кооперации, а затем — коммерции.
Что касается руководителей среднего звена, то каждый из них
имеет опыт работы во вверенной ему области не менее от 5 до 10 лет.
Управленцы низших звеньев также имеют опыт работы,
достаточный для осуществления ими оперативного руководства – около 2-х-3-х лет.
На ОАО «Ростех» имеется 5 уровней управления. В силу этого
большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся
решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и
т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением.
Коммерческий директор курирует деятельность предприятия,
связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а
также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами,
связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса»
осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием
ремонтных услуг. Директор «ЛДС-Трейд» управляет внешнеэкономической
деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору.
В свою очередь генеральный директор занимается вопросами
долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за
координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ОАО
«Ростех».
На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся
лишь непосредственно компетенции функционального служащего
2.2. Ценностно-стоимостный анализ
На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет
около 250 человек.
Средний возраст и образование:
1)
отдел
снабжения: 25-30 лет, высшее;
2)
сбыт: 23-28 лет, высшее;
3)
бухгалтерия: 30 лет, высшее;
4)
аппарат
руководства: 38-40 лет, высшее;
5)
производство
и ремонт: 35-40 лет, среднетехническое, высшее.
Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников
сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ОАО «Ростех» — только
полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь
требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования,
но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие
предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.
Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата
премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной
денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по
сравнению с другими работниками.
Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам
выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных
отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими
планов.
Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование
определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда,
его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти
механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их
применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата,
при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается
по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что
добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в
коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег.
Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений
моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником
поставленных перед ним задач.
В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой
функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными
руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие
принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.
Очередная аттестация на ОАО «Ростех» проводится ежегодно и
является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации – описание
проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:
·
разработка
критериев и показателей оценки по категориям должностей;
·
подготовка
необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;
·
знакомство
аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;
·
утверждение
графика проведения аттестации;
·
подготовка
необходимых материалов на аттестуемых;
·
оказание
организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации
служащих.
Организация аттестации в подразделениях возлагается на их
руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО
«Ростех» возлагается на его правление (коммерческий директор).
Руководитель (специалист), подлежащий аттестации,
самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который
вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за
аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации
предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.
Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным
руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы,
документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и
замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним
проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику
отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает
своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности,
правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие.
Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им
при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в
оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать
сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые
и личные качества, увереннее контролировать их работу.
Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым
и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель.
При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем
аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.
Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем
пребывании сотрудника в компании.
Предприятие
серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно
заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на
обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго
высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того,
сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по
президентской программе на базе УлГТУ.
Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические
семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».
Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации
сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить
наивысшую эффективность деятельности.
Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:
2.3. Ключевые моменты, конкурентные
преимущества и ключевые возможности потенциала организации
Таблица 12
Анализ потенциала предприятия
|
Области компетентности фирмы
|
Экспертная оценка
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Менеджмент
|
|
|
|
|
Ö
|
|
Производство
|
|
|
|
Ö
|
|
|
Маркетинг
|
|
Ö
|
|
|
|
|
Финансы
|
|
|
Ö
|
|
|
|
Кадры
|
|
|
|
Ö
|
|
|
Учет
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|
|
© 2009 Все права защищены.
Наверх