Например, в торговле при уменьшении площади склада с 10,5 тыс. м2 до 1,5 тыс. м2, то есть в 7 раз, эксплуатационные затраты уменьшаются всего лишь в 5,25 раза. Замена одного склада семью (общая площадь остается той же –10,5 тыс.м2), повлечет за собой увеличение эксплуатационных расходов в 1,4 раза.

4. Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой от количества входящих в нее складов. Характер данной зависимости представлен на рисунке 19.

Рисунок 19 - Зависимость затрат, связанных с управлением распредели-тельной системой, от количества входящих в нее складов, на 1 тыс. руб. товарооборота[6]

Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов прямая расходов на системы управления делается более пологой.

Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, являются компьютеризация управления.

При отсутствии средств вычислительной техники кривая расходов на управление может принять совершенно иной вид – пунктирная кривая на рис. 20, т.е. увеличение затрат на систему управления складским хозяйством.

Следует отметить, что развитие распределительных складских систем в середине настоящего века сдерживалось именно отсутствием средств автоматизированной обработки информационных потоков.

Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, полученная путем сложения всех графиков, приведены на рисунке 20. Абсцисса минимума кривой совокупных затрат даст нам оптимальное значение количества складов в системе распределения (в нашем случае – 4 склада).

Рисунок 20 - Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, на 1 тыс. руб. товарооборота[7]

Это означает, что по прочим складам ИП Степановой выявлено, что в г. Ижевске целесообразно содержать 4 распределительных центра.

4.3. Экономическое обоснование целесообразности предлагаемого варианта

Представим в таблице 14 затраты подразделения ИП Степановой, расположенного в г. Ижевске,  на содержание склада и доставку продукции до потребителей при базовом варианте.

Таблица 15 - Затраты подразделения ИП Степановой, расположенного в г. Ижевске,  на содержание склада и доставку продукции до потребителей при базовом варианте

Таким образом, отмечаемые выше тенденции по значительной доле затрат на  доставку товаров до потребителей, подтверждаются.

Отразим в таблице 16 дополнительные инвестиции по открытию 3 дополнительных складов.

Таблица 16 - Дополнительные инвестиции по открытию 3 дополнительных складов

Таким образом, суммарные инвестиции для создания 3 складов в разных территориальных образованиях должны составить 500 тыс. руб.

Проанализируем в таблице 17 текущие затраты по работе 3 дополнительных распределительных центров в подразделении ИП Степановой.

Можно отметить, что сокращение затрат на хранение запасов обусловлено перераспределением потоков по создаваемым складам.

Затраты на содержание склада в г. Ижевске сокращается за счет сокращение площади склада.

Затраты по управлению складом также сокращены за счет сокращения числа обслуживаемых склад работников, сокращения затрат по потерям и прочих затрат.

Таблица 17 - Текущие затраты по функционированию трех распределительных центров (без затрат на доставку)

Таким образом, текущие затраты по функционированию трех распределительных центров составят 637 тыс. руб.

Представим в таблице 18 расчет затрат  на доставку продукции до потребителей после мероприятий. Расчет произведен на основе изучения путевых листов и с использованием программы «Нормативная матрица движения транспортных средств».

Таблица 18 - Расчет затрат  на доставку продукции до потребителей после мероприятий

Таким образом, предприятие получит экономию затрат на доставку продукции до склада и потребителей в размере 166 тыс. руб. Это обеспечено за счет более рационального движения транспортных средств посредством создания дополнительных распределительных центров.

Отразим в таблице 19 сводные затраты до и после организации 3 дополнительных распределительных центров.

Таблица 19 - Расчет затрат  на доставку продукции до потребителей после мероприятий, тыс. руб.

Таким образом, предлагаемая организация дополнительных трех распределительных центров обеспечит подразделению ИП Степановой в г. Ижевске экономию затрат в размере 238,4 тыс. руб. за год работы.

Отразим в таблице 20 влияние мероприятий по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой на основе создания дополнительных распределительных центров на результаты деятельности.

Таблица 20 -  Влияние мероприятий по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой на основе создания дополнительных распределительных центров на результаты деятельности

Данные таблицы 20 свидетельствуют, что за счет предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой на основе создания дополнительных распределительных центров отмечается сокращение суммарных затрат предприятия на 3,79 %, что повышает валовую прибыль и рентабельность на 26,21 %.

Следовательно, предлагаемое направление по совершенствованию товароснабжения и сбыта – эффективно и экономически целесообразно.

4.3. Продолжительность реализации проекта по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой

При разработке регламента внедрения проекта необходимо определить отдельные этапы процесса внедрения, порядок взаимодействия участников и прохождение информации в процессе выполнения работ, что представлено в таблице 21.

Таблица 21 – Процесс внедрения стратегии по совершенствованию системы снабжения и сбыта

Разработка плана  внедрения проекта производится на основе выработанного плана действий, и сроков, необходимых для их реализации. Для составления плана внедрения мероприятия сведем в таблицу в столбцах дни реализации мероприятий, а в графах отразим данные о содержании работ, отраженные в таблице 21.

Разработка плана внедрения проекта представлена в таблице 22.

Таблица 22 – План внедрения проекта

Таким образом, общая продолжительность процесса по совершенствованию системы снабжения и сбыта ИП Степановой займет 21 день.

В течение этого времени должны быть проведены организационные умеренные изменения, подготовлены блоки соответствующих информационно-аналитические данные по активизации позиций персонала всей организации и функциональных изменений с целью совершенствования системы снабжения и сбыта.

Необходимость перехода организации на методы стратегического управления предусматривает формирование обобщающей модели действий в маркетинге, необходимых для достижения целей повышения прибыльности реализуемых товаров и услуг.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7