• Главная
• Юридпсихология
• Этика эстетика
• Электротехника
• Эктеория
• Физика
• Управление персоналом
• Уголовный процесс
• Уголовное право
• Схемотехника
• Стратегический менеджмент
• САПР
• Ресторанно-гостиничный бизнес бытовое обслуживан
• Реклама и PR
• Режущий инструмент
• Неопределено
• Метрология
• Матметоды в эк-ке
• Исторические личности
• Искусство и культура
• Информатика
• Иностранные языки
• Гражданское процессуальное право
• Гражданское право
• Государственное регулирование и налогообложение
• Сонник
• Карта сайта

Основные направления повышения экономической эффективности УП "МЗОР"
	млн.р	9036	10810	14600
20. Прибыль от реализации	млн.р	-215	1080	1600
21. Балансовая прибыль	млн.р	-	1155	1677
22. Рентаб-ть реализ. Продукции	%	-2,4	10	10
23. Дебиторская задолженность – всего просроченная свыше3-х м. удельный вес в общем объеме	млн.р млн.р %	102 - -	100 - -	98 - -
24. Кредиторская задолженность – всего поставщикам за товары, работы, услуги по отчислениям в бюджет	млн.р млн.р млн.р	10413 838 517	10000 380 400	8800 330 390
26. Коэффициент текущей ликвидности (NR>=1,3)	коэфф.	0,98	1,3	1,4
27. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (NR>=0,2)	коэфф.	-0,91	0,2	0,3

УП «МЗОР» специализируется на производстве наукоемкого, высокотехнологического оборудования с длительным циклом производства от 6 до 18 месяцев, на что отвлекаются оборотные и денежные средства, в связи с чем завод постоянно испытывает трудности, а недостаток собственных оборотных средств составляет свыше 4 млрд.рублей.

В 2007 г. УП «МЗОР» планирует наращивать объемы производства как с белорусскими заказчиками. Участвуя в программе техперевооружения ведущих промышленных предприятий РБ, так и увеличивать экспорт продукции в РФ, в Украину и другие страны ближнего и дальнего зарубежья. Учитывая длительный цикл изготовления станков (от 6 до 18 месяцев), а также то, что окончательный расчет заказчик производит только после подписания приемо-сдаточного акта на выполненную работу, предприятию при увеличении объемов производства необходимо увеличивать объем оборотных средств, направляемых на приобретение сырья, материалов и комплектующих изделий.

Анализ хозяйственной деятельности свидетельствует о дефиците собственных оборотных средств, необходимых для организации производственного цикла, Так, коэффициент текущей ликвидности на 01.01. 2007 года составил 0,51 при нормативе не ниже 1,3. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами имеет отрицательное значение 0,95 при нормативе 0,2.

Финансовое положение завода усугубляется начислением процентов по валютному кредиту, списанием курсовых разниц прошлых лет, которых числится на 01.07.2005 года более 2 млрд.рублей.

УП «МЗОР» в 2006 году пользуется льготами:

-                     нормативное распределение выручки (Распоряжение Президента Республики Беларусь от 07.02.2005 года № 30 рп): 35% направлять на платежи в бюджет и внебюджетные фонды и 65% на пополнение собственных оборотных средств, выплату заработной платы и др.

-                     рассрочка уплаты налоговых платежей на 5 лет (до 2008 года) согласно Указа Президента Республики Беларусь №36 от 23/01-03г. «О реструктуризации задолженности в бюджет» в сумме 135 млн.рублей.

Для увеличения объемов производства предприятие нуждается в средствах на закупку материалов и комплектующих для производства станков.

За 1-ое полугодие 2007 года темп роста объема производства составил 119,9% при плане 109% по сравнению с 1-ым полугодием 2006 года, объем поставок на экспорт увеличился на 1034 тыс.долларов США, объем валютных поступлений увеличился на 250 тыс.долларов США, обеспечена оплата налогов в бюджет и внебюджетные фонды, получена прибыль от реализации и рентабельность реализованной продукции составила 1,2%.

Инвестиционный план на 2005 г. Предполагает реализацию ряда инвестиционных проектов, финансируемых за счет собственных средств и государственной субсидии.

Для повышения эффективности использования основных средств намечено реализовать следующие основные проекты:

1) Капитальный ремонт и модернизация внутришлифовального станка мод.ВСЗ-11Р6.

2) Модернизация координатно-расточных станков мод. DIХI 500 и WKV-100 путем установки УЦИ.

3) Модернизация УЧПУ станков CW-800 путем замены ФСУ на внос информации через компакт-диск.

4) Модернизация координатно-измерительной машины фирмы «Маузер» с термоконтстантным залом.

5) Оснащение подразделений завода современными средствами и приборами: лазерным интерферометром мод. ML10Gold, прибором настройки мод.QC 10 Ball Bar фирмы RENISHOW и др.

6) Приобретение и внедрение винтового компрессора мод. ВК30-8 для сборочного производства

7) Капитальный ремонт автотехники.

8) Приобретение установки плазменной резки металла типа UPS CS 800 (производства Австрия) стоимостью 125 т. евро, которое позволит высвободить и заменить 4 фрезерных станка с ЧПУ, обеспечить более высокую производительность труда ( в 1,8 раза) и стабильное качество обрабатываемых деталей.

9) Приобретение источников бесперебойного питания типа BK 600 –RC немецкого производства 12 единиц стоимостью 1089 евро каждый, которые позволят обеспечить работу устройств ЧПУ ПВЭМ и систем электроавтоматики при отключениях электроэнергии, отказах в сети Минэнерго и ТЭЦ, сохранят память и информацию в БЗУ ПВЭМ и ЧПУ.

10) Приобретение установки ионного азотирования типа ПКМ 3.6.2. стоимостью 27 тысяч евро российского производства, которое позволит заменить операции насыщения поверхностного слоя углерода на азот с высокой твердостью и снижением энергоемкости а производстве металлоконструкций.

3.3. Основные направления повышения эффективности использования материальных ресурсов

На уровне предприятий запасы относятся к объектам, требующим больших капиталовложений, и потому являются одним из факторов, определяющих политику предприятия и влияющих на уровень его ликвидности.

Западные экономисты долгие годы пытались установить, до какой степени можно сохранить неизменным соотношение уровней запасов и сбыта. Используя уравнение "фиксированного акселератора" J = kD (где J — уровень запасов, ед.; k — коэффициент неравномерности спроса; D — спрос), они пришли к выводу, что такая простейшая зависимость не соответствует реальному управлению запасами.

Практика многих американских фирм, использующих в системе управления запасами современную компьютерную технику, показывает, что им в течение года удавалось сократить уровень запасов лишь на 50 %. Ученые США пришли к выводу, что если бы удалось поставить под контроль 75 % колебаний уровня инвестиций в товарно-материальные запасы, экономика этой страны не испытала бы ни одной из послевоенных рецессии, во время которых цены, объем производства и прибыли падали, а безработица возрастала. Следствием такого вывода стали требования к правительству принять меры для приглушения слишком резких колебаний уровня товарно-материальных запасов и уменьшения ущерба, который наносится ими. Однако, как свидетельствует практика, большинство таких пред­ложений в Америке не были реализованы. Дело в том, что в условиях рыночных отношений трудно определить, какое же именно колебание уровня запасов допустимо для каждой отдельной фирмы. Однако установленный государственный норматив уровня запасов и взимание штрафов за его превышение в Швеции опровергают излишнюю осторожность США и подтверждают эффективность мер, приведших к снижению товарно-материальных запасов и сокращению расходов на них.

Объем производственных запасов фиксируется в балансе предприятия. На предприятиях по ремонту строительной техники в бывшем Советском Союзе эти запасы достигали 1,7 % всех активов предприятия, а на предприятиях строительной индустрии даже 4,7 %. Как свидетельствует сегодняшняя отечественная практика, значительная часть собственных оборотных средств многих производственных предприятий и сферы услуг продолжает оставаться в товарно-материальных запасах, что отрицательно сказывается на их эффективности.

Основные системы управления запасами Управление запасами — это определенный вид производственной деятельности, объектом которого является создание и хранение запасов.

Основная цель управления запасами на предприятии — снизить общие ежегодные затраты на содержание запасов до минимума при условии удовлетворительного обслуживания потребителей.

На практике разработано много методов, приемов и стратегий управления запасами. Выбор их зависит от особенностей производства, состава используемых показателей для целей управления, характера взаимодействия с поставщиками материальных ресурсов, организации сбыта готовой продукции, наличия квалифицированных специалистов в области управления, их технической оснащенности и др. Рассмотрим некоторые системы управления запасами.

1. Система с фиксированным объемом заказа. Само название указывает на главный параметр системы — объем заказа. Он строго зафиксирован и не изменяется ни при каких условиях. Для оптимизации размеров заказов применяются специальные методики и расчетные формулы (например, формула Вильсона). Графическое функционирование системы с фиксированным объемом заказа приведено на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным объемом заказа

2. Система с фиксированным интервалом времени между заказами.

В этой системе заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы, например раз в месяц, раз в неделю и т. п. (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Движение запасов в системе управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами

Объем заказа рассчитывают так, что при точном соответствии фактического потребления за время поставки ожидаемому поставка пополняет запас на складе до максимального желаемого уровня. Действительно, разница между максимальным желаемым и текущим запасами определяет объем заказа, необходимый для его восполнения до максимального желаемого уровня на момент расчета, а ожидаемое потребление за время поставки обеспечивает это восполнение в момент осуществления поставки. Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ (табл. 3.1).

3. Система управления запасами "Канбан". На теорию и практику управления запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в. фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система "Канбан". Она позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы межоперационных запасов.

Система "Канбан" работает по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом объеме серии запаса. Преимущества; производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого объема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой контейнер снова наполняется (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Схема работы системы "Канбан"

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количество карточек; объем запаса на складе; вместимость контейнера.

Таблица 3.3. Сравнение основных систем управления запасами

Система

Преимущества

Недостатки

С фиксированным объемом заказа

Меньший уровень максимального желаемого заказа. Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы

Постоянный контроль за наличием запасов на складе

С фиксированным интервалом времени между заказами

Отсутствие постоянного контроля за наличием запасов на складе

Высокий уровень максималь­ного желаемого запаса. Повы­шение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы