Автоматизация и новые формы технологических процессов приведут к ликвидации ряда профессий и одновременно появится спрос на квалифицированный труд по новым специальностям. Создание многопозиционных станков-автоматов, АСРК, автоматических линий и др. приведут к появлению новых специалистов по электронному оборудованию, а также к росту квалифицированного персонала. В связи с этим стимулирование и мотивация труда персонала приобретают первостепенное значение и после проведенного нами анализа существующей системы стимулирования персонала на предприятии мы попытаемся наметить основные пути ее совершенствования на УП «МЗОР».

Администрация заинтересована в том, чтобы персонал заботился не только о своем собственном благополучии, но и о благополучии всего предприятия. Возможно это лишь при справедливом отношении к нему, стержнем которого выступает справедливое вознаграждение. Однако размер его должен быть справедливым и к работнику и к предприятию, что весьма трудно достигается на практике и является результатом искусства менеджеров управлять. Немаловажную роль при этом играет фактор времени и форма, в которой оплачивается вознаграждение.

Квалифицированный специалист гордится своей работой и требует достойного к себе отношения и уважения. Низкая оплата труда воспринимается им как унижение профессионального достоинства и личности. В лучшем случае он уходит к другому нанимателю. В худшем — начинает работать в личных интересах (в том числе не исключены услуги конкурентам и различным структурам) или путем решения второстепенных вопросов создает видимость активной работы.

Кадровая служба УП «МЗОР» учитывает, что материальное вознаграждение за труд — это не только важный инструмент работодателей, но и мощное оружие конкурентов, поэтому данному направлению работы с персоналом уделяется самое серьезное внимание. На УП «МЗОР» не имеется специальной службы, которая постоянно бы изучала условия труда, материальные и социальные стимулы, используемые в европейских государствах, а также в компаниях и предприятиях для своевременного устранения отставания в указанных направлениях и предотвращения оттока высококвалифицированных специалистов из своего предприятия.

Руководство предприятия должно создавать такую службу, чтобы персонал чувствовал и был уверенным в возможности удовлетворения своих конкретных потребностей посредством своего поведения, приводящего к реализации целей предприятия.

Разнообразие форм и методов стимулирования персонала, успешно используемых в зарубежной практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом конкретном предприятии из общих систем управления должны выделяться специальные функциональные подсистемы стимулирования труда работников, которые бы аккумулировали мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влияли на эффективность текущей деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление организационного и управленческого опыта на белорусских предприятиях. Все вышесказанное применимо и к УП «МЗОР», что позволит повысить эффективность труда и повышение его производительности. А все это в дальнейшем повлияет на повышение эффективности производства.

Например, если говорить о УП «МЗОР», то главный инженер подписывает план об экономии электроэнергии. Если этот план в течении года не выполняется его лишают премии на 100%. Если же план выполняется премию он получает в полном объеме. А если экономия превышает плановые показатели, то повышается соответственно размер премии. Электроэнергия это весомое составляющее себестоимости продукции. И если по цеху экономия превысит план на 1000 Квт, то это позволит предприятию сэкономить 1000 * 9 тыс. руб. * 4 цеха = 360 тыс. руб. А если сюда добавить складские помещения и административные помещения то экономия может составить 0,5 млн. руб., что снизит себестоимость выпускаемой продукции.

Директор предприятия несет ответственность за экономию газа. Если план в течении года не выполняется его также лишают премии на 100%. Если же план выполняется премию он получает премию в полном объеме. А если экономия превышает плановые показатели, то повышается соответственно размер премии. Расход природного газа в УП «МЗОР» растет из года в год. И если попытаться его экономить то можно добиться экономии по цеху в размере 500000 руб., а так как цеха 4, то экономия может составить 2 млн. руб. Сумма значительна и для этого стоит принять меры по экономии.

Заведующий отделом кадров обязуется снизить текучесть кадров и неплановые неявки на работу, за выполнение данных обязательств он также премируется. Ведь если на работу будут по неуважительным причинам не выходить сотрудники, то это снизит показатели производительности труда, что отрицательно повлияет на эффективность.

Мастера цехов УП «МЗОР» также заинтересованы в повышении производительности труда, снижении трудоемкости продукции, снижении коэффициента забракованной продукции, так как от этого зависит не только получение ими премий, но и их размер. Однако мы считаем, что система только материальных поощрений должна быть расширена и в будущем должны применяться и другие стимулы, такие как награждение почетными грамотами по результатам года и продвижение сотрудников в карьере.

Необходимо начать внедрение Internet-технологий в качестве информационного обеспечения основной деятельности предприятия, а также для предоставления всех видов маркетинговых услуг.

3.2 Пути повышения эффективности использования основных средств

Эффективность оценивается при помощи комплексной системы показателей работы предприятия (Таблица 3.1) и качественных показателей, характеризующих эффективность производства (Таблица 3.2).

Таблица 3.8. Основные финансовые показатели работы предприятия на 2005-2007 годы