В наибольшей мере эффективность аппарата управления зависит от работы линейных и функциональных служб предприятия. При анализе работы различных служб и отделов структуры управления было установлено, что такие функциональные звенья, как диспетчерская служба и отдел сбыта и снабжения не выполняют в должной мере обязанности, возложенные на них. Часто по их вине завод имеет трудности с реализацией продукции, а также простои оборудования из-за нескоординированных действий диспетчерской службы завода. Анализируя деятельность диспетчерской службы предприятия, выявлен ряд существенных недостатков:

-                     руководителем данной службы является человек, не имеющий должной квалификации и опыта работы в данной области;

-                     отсутствует хранение информации;

-                     анализ информации производится вручную, что замедляет скорость и точность ее обработки;

-                     информация, выдаваемая службой, часто бывает уже устаревшей;

-                     нет взаимодействия с различными отделами, службами и производственными подразделениями завода.

Для устранения данных недостатков предлагается вместо диспетчерской службы создать информационно-аналитический отдел. Он будет являться самостоятельным структурным подразделением и находится в подчинении у генерального директора завода.

Обязанности данного отдела будут заключаться в следующем:

-                     получать информацию от всех производственно-хозяйственных подразделений о ходе выполнения и фактическом состоянии работ, также выдавать информацию в любое время суток;

-                     осуществлять оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, сдачи готовой продукции, ритмичности и своевременной отгрузки готовой продукции, координировать действия по приему и реализации сырья;

-                     контролировать обеспеченность основного производства сырьем,

-                     необходимыми материалами, погрузочно-разгрузочными средствами;

-                     составлять отчетные рапорты и другую информацию о ходе производства, участвовать в работе по анализу и оценке деятельности подразделений комбината, выявлению внутрипроизводственных резервов.

Основные преимущества информационно-аналитического отдела по сравнению с диспетчерской службой будут заключаться в следующем:

-                     высокой скорости и точности обработки информации;

-                     быстрым поиском необходимой информации;

-                     свободный доступ к информации прямо из отделов, служб;

-                     сокращением потери рабочего времени;

-                     сокращением рабочих мест, что сократит затраты на оплату труда.

Введение информационно-аналитического отдела на заводе приведет к сокращению значительного числа работников аппарата управления.

В каждом отделе, службе аппарата управления предприятием существует ряд функций, выполняемых работниками вручную, это приводит к тому, что данные работы выполняются медленно, зачастую неквалифицированно, с большим числом грубых ошибок.

Документация, проходящая через все эти отделы, очень часто вовремя не попадает к нужному адресату. Из-за чего наблюдаются большие потери рабочего времени ряда служащих предприятия. С введением информационно-аналитического отдела отпадает необходимость в выполнении ряда функций. Все эти функции будут выполняться в отделе, что приведет к неизбежному сокращению целого ряда работников аппарата управления. Предлагаю провести следующие сокращения:

1.                 В производственно-техническом отделе сократить одного инженера-конструктора.

2.                 В отделе главного энергетика сократить начальника КИПиА.

3.                 В цехе виноматериала: мастера оператора и инженера-механика.

4.                 В расчетном отделе необходимо сократить младшего бухгалтера и бухгалтера-калькулятора, т. к. их функции заменит компьютер.

5.                 Отдел снабжения: начальника отдела и четырех экспедиторов.

6.                 Диспетчерская служба ликвидируются полностью, при этом сокращаются 4 человека.

7.                 В отделе кадров: табельщика.

8.                 В экономическом отделе отпадает необходимость в инженере по организации и нормированию труда.

Итак, общее количество сокращенных составит 17 человек. Данные сокращения не повлекут за собой снижение эффективности управления заводом, наоборот, они будут способствовать:

-                     уменьшению бюрократических барьеров;

-                     снижению затрат на аппарат управления;

-                     повышению скорости прохождения информации;

-                     сокращению потерь рабочего времени, ввиду большой загруженности работников.

Эффективное функционирование любого предприятия, в частности его организационная структура, зависит от состояния и развития трудовых ресурсов. Эффективность деятельности работников зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. Учитывая важность социального развития коллектива в современных условиях, предлагается на заводе ввести службу психолога, в функции которого будут входить все вопросы, связанные с подбором кадров, разрешением возникающих конфликтов совместно с руководителями подразделений; принятие участия в формировании бригад и трудовых коллективов, консультирование руководителей предприятия по социально-психологическим проблемам управления производством.

Совершенствование организационной структуры управления персоналом предприятия лишь по отдельным ее элементам не приведет к достижению желаемого результата, т.е. способность структуры адапти­роваться к различного рода изменениям и способствовать повышению эф­фективности производства. Для того, чтобы структура управления персоналом предприятия могла свободно адаптироваться к постоянно изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования организации,  необходимо ее комплексное совершенствование.

Для этого предполагается внедрить адаптационную систему повышения эффективности управления предприятием.

Суть адаптационной системы заключается в повышении эффективности функционирования предприятия,  через приспособления структуры управления к новым рыночным условиям.  Данная система будет охватывать все уровни предприятия:  производственные единицы,  отделы, участки, рабочие места.

Основной целью системы является выработка способностей  адаптации организационной  структуры управления к постоянно меняющимся условиям функционирования предприятия.  Эту цель можно достичь за счет следующих основных задач:

- децентрализация управления;

- повышение личной ответственности служащих предприятия;

- организация комитетов коллегиальной выработки решений, объединяющих отделы, службы предприятия в соответствии с их функциональной принадлежностью.

По моему мнению на заводе можно выделить следующие комитеты:

-                     комитет по управлению трудовыми ресурсами;

-                     комитет по управлению научно-техническим развитием производства;

-                     комитет по управлению качеством продукции;

-                     комитет по управлению оборотными средствами, материальными и финансовыми ресурсами;

-                     комитет по управлению основными фондами и капитальными вложе­ниями;

-                     комитет по управлению социальным развитием коллектива.

Главная задача указанных комитетов - межфункциональная коорди­нация, т.е. системное рассмотрение вопросов, связанных с соответствующей функцией и привлечение тех руководителей, от которых в наиольшей степени зависит принятие и выполнение тех или иных решений.

Комитеты должны работать на добровольной основе. Состав комитета определяется стоящими перед ними задачами, но не менее 5 человек. Работают постоянно, но собираются для обсуждения проблем один раз в неделю. Каждый комитет будет иметь координатора. Эффективность дея­тельности данных комитетов будет оцениваться по эффекту, полученному в результате реализации предлагаемых ими мероприятий. Для образова­ния и контроля за функционированием данных комитетов необходимо назначить ответственного в лице главного инженера предприятия.

Одним из важных факторов функционирования адаптационной системы является ее информационное обеспечение. В процессе функционирования адаптационной системы необходимо обеспечить единство источников ин­формации и образования практически кратчайших, по возможности прямых каналов движения информационных потоков.  Это позволит в наибольшей мере скоординировать взаимодействие  между  адаптационной системой, аппаратом управления и производственным процессом в целом,  а это, в свою очередь, приведет к повышению эффективности производства.

4.2. Возможности внедрения маркетинговой службы на предприятии

Совершенствованием организационной структуры управления ЗАО «Новокубанское» будет введение маркетинговой службы вместо отдела сбыта.

В обязанности руководителя отдела сбыта входит:

-                     контроль за своевременной и качественной подготовкой сырьевого цеха и бесперебойной приемкой сырья, качественной подработке и сохранности поступающего сырья;

-                     решает вопросы материально-технического снабжения, реализации продукции;

-                     решает вопросы бесперебойной работы транспорта, в т.ч. эффективного использования железнодорожных вагонов, недопущению сверхнормативного их простоя;

-                     обеспечивает безопасные условия труда работников в подчиненных ему подразделениях;

-                     руководит работой склада.

Как видно из должностной инструкции начальника по сбыту, большая часть его обязанностей не связана с его деятельностью, что влечет за собой трудности в реализации продукции предприятия. Вследствие высокой его загруженности, а также низкого профессионально-квалифицированного уровня, отсутствие стажа работы привели к тому, что завод перестал следить за состоянием своих потребителей. С 2000г. отдел сбыта не проводил никаких исследований рынков сбыта своей продукции. По этой причине завод имел большие трудности со сбытом, что отразилось на показателях работы. В связи с этим на ЗАО «Новокубанское», естественно, назрела обстановка для образования службы маркетинга.

Задачами маркетинговой службы на заводе будут:

-                     изучение потребителя и его поведения на рынке; – анализ рыночных возможностей;

-                     изучение товара;

-                     анализ форм и каналов сбыта;

-                     исследование и выбор мероприятий по продвижению товара;

-                     изучение конкурентов.

В конечном счете, вся маркетинговая служба будет направлена на расширение своей деятельности. Руководителем должен быть человек, имеющий соответствующее образование и стаж работы не менее 3-х лет в этой области. Экспертным методом было установлено, что с введением маркетинговой службы рыночная доля ЗАО «Новокубанское»  вырастет на 16% и составит 32%, следовательно возрастет и норма прибыли.

Рассмотрим зависимость  нормы  прибыли  от доли рынка ЗАО «Новокубанское» на следующем графике (рис. 3.1).

Норма                 

прибыли, %   40

                    30

                    20

                    10

       10    20    30     Рыночная доля, %

                     А - фактическое положение,  В - положение после введения маркетинговой службы.

Рисунок 4.1. Зависимость нормы прибыли от доли рынка

                              ЗАО «Новокубанское»

Из рисунка видно,  что норма прибыли при увеличении доли  рынка на 16 % составит 28 %.

В условиях острой конкуренции увеличение доли рынка заводу  будет даваться с большим трудом.  Для обеспечения этой задачи мы предлагаем использовать дифференциальный подход к рынку с  учетом  конкретных его потребителей.

Серьезным препятствием для эффективной деятельности ЗАО «Новокубанское» является отсутствие в организационной структуре маркетинговой службы. Поэтому некоторые функции маркетинга выполняет отдел сбыта и отдел снабжения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9