|  Оптимизация каналов распределения продукции |
|
0,126
|
0,129
|
0,003
|
|
Коэффициент
оборотных средств в расчетах
|
0,474
|
0,453
|
-0,022
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,880
|
0,862
|
-0,018
|
|
Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами
|
2,145
|
2,115
|
-0,030
|
|
Обеспеченность
обязательств всеми активами
|
8,318
|
7,250
|
-1,068
|
Данные таблицы 10 выявили, что все финансовые коэффициенты имеют значение
больше нормативных и имеют тенденцию к улучшению, а это указывает на нормальное
финансовое состояние предприятия.
Расчет платежеспособности представлен в табл.11.
Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют место следующие
соотношения:
А1 ≥П1, А2 ≥П2, А3 ≥П3, П4 ≤ А4.
Таблица 11.
Расчет платежеспособности
|
|
Активы
|
|
Пассивы
|
|
Разница
|
|
А,
|
985
|
П1
|
190604
|
-189619
|
|
А2
|
123920
|
П2
|
45200
|
78720
|
|
Аз
|
546945
|
П3
|
0
|
546945
|
|
А4
|
1032226
|
П4
|
1468272
|
-436046
|
|
Всего
|
1704076
|
Всего
|
1704076
|
0
|
Соотношение А1 ≥П1 в практике практически не встречается, а
остальные соотношения актива и пассива указывают излишек долгосрочных
источников формирования запасов, поэтому организация платежеспособна.
За весь период
своего существования фирма «Милавица» пробовала различные методы распределения
своей продукции.
Во времена
планового распределения руководство фирмы не задумывалось о способах и методах
продвижения своего товара на рынок, ей определялись объемы производства,
поставщики и объемы поставок.
При переходе к
рыночным отношениям у фирмы возникли проблемы с организацией распределения своей
продукции.
Первым этапом
создания своей системы распределения была организация фирменного магазина в
Минске и продажа оптовым покупателям со складов фирмы.
В дальнейшем
фирма «Милавица» стала развивать сеть фирменных магазинов в Белоруссии,
появились магазины в Бресте, Витебске, Гомеле, Могилеве и других городах. Постепенно
стали налаживаться связи с крупными оптовиками в Баку, Барнауле, Брянске,
Ереване, Киеве.
В настоящее время
товарами фирмы «Милавица» торгуют розничные магазины Воронежа, Екатеринбурга,
Краснодара, Нижнего Новогорода и рядя других городов в России. В эти города
товар отправляется мелкими партиями непосредственно в адрес магазина.
В 2001 году в
городе Москве был организован распределительный центр фирмы «Милавица».
Финансирование его организации производилось непосредственно фирмой «Милавица».
Центр имеет
юридическое лицо и правовую форму Закрытое Акционерное Общество, 75 процентов
уставного капитала которого принадлежит фирме «Милавица». Распределительный центр
в свою очередь имеет пятнадцать розничных магазинов, торгующих продукцией
фирмы. Кроме того, из распределительного центра происходит снабжение мелких
оптовиков Московской и прилегающих к ней областям.
Продукция фирмы
поставляется на распределительный центр крупными партиями транспортом фирмы.
Сложившаяся система распределения представлена на рис.7.
|
Рис.7. Существующая распределительная схема
|
|
Из рисунка видно,
что единой политики распределения у фирмы нет. Самый главный недостаток
существующей системы – многозвенность логистической цепи, при которой теряется
возможность контроля за уровнем цен, что является основой успешного продвижения
своих товаров на рынок. Следовательно, фирме «Милавица» необходимо провести
анализ существующей системы распределения и провести ее модернизацию.
Прежде чем
приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести
аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько
используемая стратегия распределения адекватна целевой аудитории и категории
продаваемого товара. Насколько оптимальны используемые каналы: позволяют ли они
донести ценность продаваемого товара до целевого сегмента с наименьшими
затратами?
Аудит системы
каналов распределения включает в себя три этапа:
1.
оценку
стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;
2.
оценку
типа системы каналов распределения;
3.
оценку
непосредственных участников канала.
В предыдущем разделе нами был
проведен анализ существующей распределительной системы, который показал ее
несовершенство.
чем длиннее
канал, тем дороже он обходится потребителю. Прибыль и расходы канала сбыта
составляют до 50% цены, которую уплачивает при приобретении товара конечный
потребитель.
Длинные каналы
тяжелы в управлении, относительно затратны, однако зачастую иного выбора у
производителя, желающего выйти на массовый рынок, может не быть, особенно если
целью является завоевание массового рынка не только в своем регионе, но и по
всей стране. Таким образом, выбор каналов распределения, определение их
структуры и условий взаимодействия с ними - стратегическое решение,
определяющее долгосрочную эффективность работы компании в целом.
Из таблицы видно,
что на выбор самой стратегии распределения будут влиять два основных фактора:
целевые сегменты, выбранные поставщиком, и ключевые характеристики продукта.
|
Стратегия распределения
|
Характеристика товара
|
|
Интенсивное распределение -
компания стремится к максимальному увеличению количеству торговых
точек.
|
Свойственно для производителей недорогих товаров, товаров
повседневного спроса и товаров импульсивных покупок.
|
|
Эксклюзивное распределение -
Распределение ограничивается до очень небольшого числа посредников с
правами эксклюзива на определенную территорию.
|
Характерно для товаров класса премиум, сверхсложной техники и
предметов роскоши. Жесткий контроль над посредниками со стороны
производителя. Высокий уровень сервиса. Ориентация на создание и сохранение
безупречного имиджа торговой марки
|
|
Селективное распределение - достижение достаточного охвата и в то же время
его ограничение, что позволяет работать только с квалифицированными дилерами.
|
Характерно для продаж В2В и товаров повышенной ценности.
Компания-производитель работает с ограниченным количеством посредников на
стандартных взаимовыгодных условиях.
|
Следующий важный
фактор, который необходимо принимать во внимание при разработке концепции
управления каналами сбыта, - это возможные типы каналов.
|
Тип канала
|
Особенности
|
Эффективность посредников
|
|
Прямой маркетинг - продажа продукции без привлечения посредников
|
|
|
|
Продажи без привлечения торгового персонала - телемаркетинг, заказ по каталогам,
почтовые заказы, интернет-продажи, TV-shop
|
Характерно для товаров широкого потребления.
|
Посредники отсутствуют. Персонала, непосредственно занимающегося
продажами товара нет. Доставка осуществляется по почте или с помощью
курьерских служб.
|
|
Торговый персонал - продажи
осуществляются собственным торговым персоналом компании либо торговым
персоналом компании специализированной торговой компании
|
Характерно для продаж В2В в своем регионе, для товаров массового
потребления, но приобретаемых не часто: некоторые компьютерные программы,
стройматериалы, медицинская техника.
|
Как правило, сосуществует с дилерскими продажами
|
|
Каналы распределения с участием посредников - состоит из сети независимых организаций,
участвующих в процессе поставки товара или услуг конечному потребителю.
|
Характерно для торговли товарами массового спроса.
|
Обычно в канале участвует огромное количество компаний - торговцы, агенты
и вспомогательные организации
|
|
Конвенционные каналы - тип
посреднического канала, образованный сетью независимых посредников, которые
стремятся максимально увеличить собственную прибыль, не заботясь об общей
прибыли канала.
|
Наиболее характерны для молодого, слабо организованного российского
рынка. Каждый из посредников "сам за себя", и каждый из них
стремится оптимизировать политику закупок и сбыта, часто за счет компаний
верхних и нижних уровней канала. Конфликты между участниками канала -
повседневность. Функции участников канала дублируются.
|
Посредников много, они не организованы. Их совокупная эффективность
весьма низка.
|
|
Вертикальные маркетинговые системы (ВМС) - представляют собой интегрированные сети
производителей и посредников, профессиональное управление которыми направлено
на достижение максимальной эффективности канала в целом.
|
Чем более зрелый рынок, тем характернее для него ВМС. Деятельность
участников канала согласована и интегрирована в единую систему. Конфликты
редки. За счет исключения дублирования функций снижаются расходы канала в
целом, а опыт и компетенции каждого из участников канала используются
максимально.
|
Деятельностью канала управляет один из его участников - крупный
производитель, крупный оптовик или сеть розничных магазинов.
|
В настоящее время
развитие систем распределения движется в двух направлениях. Во-первых, это
организация вертикальных маркетинговых систем (ВМС) и создание интегрированных
цепочек поставок (supply chains); во-вторых, это развитие прямого маркетинга,
прежде всего за счет возможностей, предоставляемых Интернетом.
Существует три
типа ВМС: корпоративные, управляемые и контрактные. Основанием для
классификации здесь служит степень власти управляющего участника. В
корпоративной ВМС все или большинство участников канала принадлежат одному
владельцу. Такая организация сбытовой системы позволяет добиться максимальной
власти над каналом и соответственно наибольшей согласованности в действиях
участников канала. Однако это весьма дорогое удовольствие. В последнее время
такие системы стали редкостью, и не только из-за своей дороговизны. Разные
участники канала должны обладать разными компетенциями, а управление сильно
диверсифицированным бизнесом - очень сложное дело. Поэтому в настоящее время
наиболее распространены управляемые ВМС, члены которых обладают финансовой и
юридической независимостью, но действуют под контролем самого активного члена
канала.
Необходимо
отметить, что построение действительно управляемой ВМС (а все перечисленные
выше системы являются управляемыми и за счет этого обеспечивают свою
эффективность) - задача очень сложная. На построение эффективной системы
распределения даже у компаний, не испытывающих трудностей с инвестициями,
уходят годы. Отношение к этому вопросу отличает западные и российские компании.
Западные компании вкладывают огромные силы и средства (значительно превышающие
даже самые затратные рекламные бюджеты) в построение своей системы
распределения. Особое внимание уделяется регламентации этой работы, подбору и
обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников
канала. Для дилеров проводятся специальные съезды, конференции, обучающие
программы, программы поддержания корпоративных стандартов и корпоративной
культуры. В отличие от западных коллег, российские бизнесмены практически не
занимаются целенаправленно созданием сбытовой сети. Каналы распределения в
российских компаниях, что называется, складываются исторически. Именно поэтому
анализ таких систем показывает их эклектичность, непродуманность и, естественно,
неэффективность.
У каждого из
каналов есть свои преимущества и недостатки. Как же сделать выбор? Для
облегчения процесса выбора можно воспользоваться матрицей следующего типа.
|
Показатель
|
Весовой показатель
значимости критерия
|
Варианты каналов
|
|
Ппрямой
(свои торговые
точки)
|
конвенционный
|
вертикальный
|
|
Выполнение
стратегических целей
|
|
|
Достижение целевых
потребителей
|
0,3
|
3
|
5
|
5
|
|
Экономичность
|
0,2
|
1
|
2
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
|
|
© 2009 Все права защищены.
Наверх