Менеджмент стремится развивать контакты со служащими. Хорошие управляющие – это те, кто ставит своей целью стимулирование деятельности служащих на благо фирмы через максимальное вовлечение их в управление.
Например, в английской компании «Империал кемикл индастриз» управляющие сидят в кабинетах с постоянно открытыми дверями, демонстрируя доступность для персонала. В американской компании «Эвис» еженедельно проводятся обсуждения производственных дел, в которых могут участвовать все желающие.

В старые добрые времена, как заявил один из управляющих «Форд мотор», чем жестче действовал управляющий, тем выше он ценился. Теперь акцент делается на сотрудничество. Консультации со служащими, вовлечение их в процесс принятия решений требуют значительных затрат времени и средств.
Многие фирмы идут на это, рассчитывая на повышение эффективности своей деятельности.

Однако авторитаризм не исчез. 62% японских управляющих предсказывают, что роль системы, опирающейся на принятие решений по схеме сверху вниз, будет возрастать. Распространенность групповых решений в Японии всегда переоценивалась западными экономистами. Японцы неизменно подчеркивали, что групповое принятие решений не может быть отделено от сильного руководства.

Компании с автократическими лидерами – американская «Юнайтед текнолоджиз», английская «Дженерал электрик», японская «Киоцера» – продолжают процветать. Автократический стиль руководства не обязательно ведет к неудаче; к тому же он не является единственным и преобладающим.

Существенные изменения происходят и в организационных структурах фирм.

3. Организационные структуры управления фирмой

В рамках фирмы управление может быть организовано на функциональной основе – производство, маркетинг, финансы.

Функциональная структура управления типична для западноевропейских фирм.
Каждое предприятие фирмы контролируется функциональными отделами (рис. 3).

Некоторые фирмы используют региональный принцип управления (рис. 4).
Такая структура широко используется, например, нефтяными фирмами. Как показывает рис. 4, управление осуществляется через региональные офисы, каждый из которых имеет соответствующие функциональные отделы.

Широко диверсифицированные фирмы, например американская «Дженерал электрик», применяют производственную структуру управления (рис. 5), при которой соответствующие отделы занимаются производством и сбытом продукции.

[pic]

Рисунок 3. Функциональная структура управления фирмой

[pic]

Рисунок 4. Региональная структура управлений фирмой

[pic]

Рисунок 5. Производственная структура управления фирмой

Каждая из перечисленных структур управления имеет свои преимущества и недостатки. Функциональная структура позволяет контролировать реализацию определенных функций – производство, маркетинг, финансы – относительно небольшим числом менеджеров. Но функциональная структура затрудняет пространственную координацию деятельности и создает трудности во внедрении новых продуктов и передаче технологического опыта от головной компании к дочерним. Производственная структура облегчает внедрение новых технологий и новых продуктов в дочерних компаниях, но она увеличивает издержки управления, вызывая разрастание функциональных служб и необходимость координации в той или иной форме деятельности в территориальном разрезе.
Региональная структура дает хорошую территориальную координацию, но за счет ослабления производственной координации и увеличения расходов на функциональные службы.

Стремясь преодолеть недостатки вышеуказанных структур, многие фирмы применяют так называемую матричную структуру управления, которая сочетает элементы региональной, производственной и функциональной структур (рис. 6).
При такой структуре обязанности управляющих частично совпадают и перекрываются. Например, один и тот же управляющий руководит производством конкретной группы тjваров и вместе с тем контролирует производство всех групп товаров в определенном регионе (помимо регионального управляющего).

[pic]

Рисунок 6. Матричная структура управления фирмой

Выбор той или иной управленческой структуры определяется многими факторами. Учитывается величина внутрифирменных трансакционных (трансакция
– сделка) издержек, связанных с управлением на основе того или иного организационного принципа. Эффективность управленческих структур может быть измерена также с помощью таких показателей, как величина прибыли, издержек, соотношение прибыли и капиталовложений.

Эффективность в значительной мере зависит от соответствия структуры управления производственной структуре фирмы и ее положению на рынке. Фирмы, использующие разнообразную и сложную технологию, предпочитают производственную структуру управления. Фирмы, применяющие одинаковую технологию на своих предприятиях, могут основывать управление на функциональном принципе. Географически диверсифицированные фирмы используют региональную структуру управления. При этом, решив одни задачи, фирмы могут изменять характер управленческой структуры для преодоления слабостей в других сферах; Например, фирма, использовавшая функциональный принцип, переходит к региональной структуре управления, чтобы устранить недостатки в пространственной координации деятельности дочерних предприятий.

Преодоление негативных черт иерархической модели, дебюрократизация управления достигаются двумя путями:
. децентрализацией управления, использованием методов, основанных на экономических, хозрасчетных принципах;
. созданием управленческих структур на базе потоков информации.

Фирмы не отказываются от количественного контроля и планирования, от других жестких элементов управления. Речь идет о смене приоритетов, о все большем использовании «мягких», ориентированных на человека методов.

Тенденция к децентрализации управления выражается в предоставлении самостоятельности, повышении ответственности подразделений и работников, ужесточении требований к качеству и гибкости производства. Подразделения фирмы превращаются в центры прибыли. Они должны приносить доход и использовать собственные источники финансирования. Оценка деятельности подразделений опирается на простые показатели – прибыль, соотношение нормативных и действительных затрат по отдельным элементам себестоимости, экономия сырья, материалов и заработной платы.

В условиях НТР все большее распространение получают управленческие структуры на базе потоков информации. В традиционных управленческих структурах, базирующихся на иерархической власти, потоки информации, необходимые для принятия решений, структурированы подобно дереву. Чтобы от листа одной ветки попасть к листу другой, необходимо направиться к стволу и через него осуществлять такое передвижение (рис. 7).

[pic]

Рисунок 7. Потоки информации в традиционной структуре управления

Как видно из рис. 7, чтобы из точки А добраться до точки С, из В в D, из
F в D, из Е в А и т. д., необходимо двигаться по стволу, олицетворяющему органы на более высокой ступени иерархии, и через него достигнуть желаемого пункта. Однако данная система пришла в противоречие с потребностями развития гибкого автоматизированного производства и необходимостью привлечения всего персонала к решению производственных задач.

Компьютерные управленческие информационные системы нацелены на создание свободно текущих потоков информации в разнообразных формах.

Гиперсистемы информации с использованием множества персональных компьютеров уподобляются сети. Они позволяют информации двигаться свободно от одного пункта к другому. Новые системы пронизывают фирмы, проникают через границы отделов, связывают не только отделы, но и всю иерархию снизу доверху (рис. 8).

[pic]

Рисунок 8. Потоки информации в структуре управления на базе использования персональных компьютеров

Сеть (множество персональных компьютеров) позволяет информации свободно двигаться от одного пункта к другому в любом направлении (внутри и между отделами, между высшими и низшими ступенями иерархии).

Служащий, находящийся на самой вившей ступени иерархической лестницы, может связаться прямо с высшими менеджерами, работающими по той же проблеме. А служащие высших иерархических ступеней нажатием кнопки могут связаться с работниками низших ступеней, обсуждать совместное предложение, изучать чертежи или анализировать материалы, не прибегая к посредничеству управляющих среднего звена.[3, с.161]

Такую систему управления в будущем будут использовать все фирмы.

Управление, основанное на потоках информации, ломает бюрократическую иерархию, позволяет ликвидировать среднее звено управления, привлечь всех работников фирмы к процессу принятия решений.

4. Гибкое предприятие – организация XXI века

Известные американские экономисты Дж. Уомек и Д. Джоунс разработали концепцию гибкого предприятия.

Гибкое предприятие представлено группой индивидов, функций и юридически самостоятельных, но оперативно синхронизированных компаний, деятельность которых координируется. По мнению авторов данной концепции, гибкое предприятие уподобляется стоимостному потоку, в котором сливаются производство, реализация и обслуживание семейства продуктов. Функция группы состоит в анализе эффективности стоимостного потока, охватывающего все ступени производства и обращения (НИОКР, производство, продажи, обслуживание).

Гибкое предприятие возникает на базе главного процесса – создания нового продукта. Высший управляющий – тот, который возглавляет этот процесс, а не руководители того или иного подразделения фирмы. Гибкое предприятие строится на базе процесса, который горизонтально распространяется на все подразделения. Далее, вместо того, чтобы сосредоточиться на достижении финансовых целей, горизонтальная организация ставит своей целью удовлетворение потребностей потребителей.

Гибкое предприятие функционирует на основе организации бригад, команд, интеграции поставщиков и потребителей.

Концепция гибкого предприятия стремится к преодолению недостатков традиционной корпорации, примирению интересов индивидов, функциональных специалистов и компании в целом.

Поскольку превращение любого процесса в гибкий создает большое число излишних рабочих, проблема сохранения рабочих мест является главным препятствием на пути активного внедрения этой концепции в практику.

Интересы функциональных специалистов могут быть нарушены, так как придание организации гибкости требует существенного развития перекрестно- функциональной кооперации. Функциональное разделение труда – это еще одно препятствие на пути возникновения гибкого предприятия.

Одни управляющие и теоретики бизнеса предлагают закрепить функциональных специалистов в составе многофункциональных команд, как средство решения противоречия между функцией и процессом. Другие считают, что выход состоит в ослаблении функционального разделения труда.

Интерес компании в целом заключается в контроле над стоимостным потоком.
В тяжелые времена компания стремится реинтегрировать возможно больше видов деятельности и операций. Каждая компания, участвующая в стоимостном потоке, стремится присвоить как можно больше прибыли за счет остальных участников.

Немецкие фирмы традиционно обращали особое внимание на функциональное разделение труда. Продвижение работника в фирме было связано с его восхождением по ступеням функциональной лестницы. Немецкие фирмы стремились защищать свои позиции в производственной цепи путем накопления технологических знаний. Результатом было высокое качество технологии и способность успешно конкурировать на мировом рынке.

В американской промышленности глубокие корни имеет традиция индивидуализма. В начале века в США функциональное разделение труда было развито явно недостаточно. В большей мере проявлялось желание поставщиков деталей и полуфабрикатов сотрудничать со сборочными заводами. Эти особенности сыграли важную роль в развитии массового поточного производства. Но крайний индивидуализм создавал определенные трудности.

В послевоенный период управляющие американскими компаниями придавали большое значение привлечению профессионалов в области финансов независимо от видов производства. В производственной цепи американские фирмы делали упор скорее на защиту своих позиций, чем на: кооперацию с другими участниками. Результатом стало функциональное разделение труда, как в немецкой промышленности. Но при этом акцент делался на самосохранении, а не на приобретении технологических знаний. В то же время принцип «каждая компания за себя» ослабил способность американских фирм координировать деятельность, охватывающую весь стоимостной поток. Таким образом, характерной чертой американской модели является главенство принципа индивидуализма. Функциональное разделение труда подчинено целям самосохранения фирмы в стоимостном потоке.

Японские бизнесмены подчеркивают значимость интересов компании, группы.
В соответствии с давними традициями японские компании исходили из приоритета нужд всего стоимостного потока. Такой подход имел свои недостатки. Например, в большинстве японских компаний, несмотря на преобладание в управлении инженеров, была ослаблена способность к накоплению технологических знаний. Большинство инженеров последовательно переходило от выполнения одной функции к другой. В результате формирование новых знаний было затруднено.

На первый взгляд кажется, что три модели ориентации бизнеса взаимно исключают друг друга. Однако существует четвертая модель, при которой гибкое предприятие призвано удовлетворять интересы индивида, функционального разделения труда и компании. И здесь основная проблема для управляющих заключается в том, чтобы сочетать удовлетворение интересов всех видов таким образом, чтобы повысить эффективность гибкого производства.

Как разрешается противоречие между индивидуумами и предприятием? В послевоенный период существовала тенденция к реализации принципа пожизненной занятости. Но в 90-е годы от этого принципа стали отходить.
Программы увольнения ранее обычно были результатом рецессии или страха перед рецессией;

В 90-е годы фирмы сокращают рабочие места по стратегическим соображениям. Многие фирмы, увольняющие работников, говорят, что их действия связаны с организационной реструктуризацией (66% фирм, сокративших рабочие места) или «перестройкой делового процесса» (51%). Вместо пожизненной занятости предлагается возможность переподготовки и содействие в устройстве на новые рабочие места. Далее предлагаются гибкие схемы работы, которые позволяют работникам изменять время начала и конца рабочего дня. В 1991 г. гибкие схемы в США охватывали 15,1 млн. рабочих и служащих из 80 452 тыс. человек. На ослабление противоречий между индивидуумом и предприятием ориентирована практика так называемых рабочих мест высокой производительности, где сами рабочие определяют порядок своей работы. 30% рабочих мест в США относятся к этой категории.

Противоречие между функциональным разделением труда и интересами фирмы
(отсутствие должной связи между работниками, занимающимися НИОКР, производством, сбытом и обслуживанием) – это противоречие между обособленностью функций специалистов (их специализация на выполнении функций повышает эффективность их деятельности) и необходимостью универсализации их знаний обо всей производственной цепочке. Противоречие разрешается через перекрестно-функциональное разделение труда, создание многофункциональных команд.

Примером перекрестно-функционального разделения труд» может служить практика японской компании «Хонда». Молодой инженер в этой компании работает в команде, занимающейся НИОКР, где выполняет рутинную инженерную работу (до 3 лет). -Затем он возвращается к своей технической специальности в производственном отделе, где ему поручаются более сложные инженерные работы, включая исследования по новой технологии. Затем он снова идет в отдел НИОКР и после этого вновь возвращается в производственный отдел, чтобы заниматься выпуском нового продукта.

Создание многофункциональной команды показало свою эффективность в компании «Форд мотор». Здесь разработке новой модели автомобиля происходит в ходе совместной работы функциональных специалистов, которые одновременно и согласованно занимаются НИОКР, технологией, подготовкой к массовому производству, маркетингом и обслуживанием. Традиционный подход предполагал последовательную разработку новой модели автомобиля – переход от одной стадии к другой. В результате дизайнеры не учитывали проблемы, возникавшие перед инженерами, а работники отдела сбыта получали модель, которая не учитывала интересы потребителя.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8