- повышение до 50% размера премии относительно существующего по положению о премировании за основные результаты хозяйственной деятельности;

- выплата премии из фонда начальника цеха;

- выплата премии за выполнение особо важных производственных заданий;

- установление доплаты за совмещение профессии, расширение зоны обслуживания или увеличения объема работ (до 50%);

- установление надбавок к тарифным ставкам за профессиональное мастерство (до 24%);

- повышение квалификации разрядов (до 7, 8);

- установление окладов взамен тарифных ставок высококвалифицированным рабочим.

Начальникам цехов созданы специальные премиальные фонды. Фонды используются для индивидуального поощрения наиболее отличившихся рабочих за высокие производственные показатели в работе, успешное выполнение заданий, освоение новых технологий и высокое качество продукции. Выплата премии производится по отдельной ведомости, подписанной начальником цеха и инженером по нормированию труда при согласовании с отделом организации труда и заработной платы.

Дополнительно на предприятии введено положение о премировании работников завода за создание и внедрение новой техники и мероприятий комплексного плана развития и повышения эффективности производства.

Премирование производится за счет прибыли от снижения себестоимости продукции .

Конкретный размер вознаграждения определяется объемом, сложностью и экономической эффективностью проделанных работ. Расчет экономической эффективности утверждается коммерческим директором предприятия.

Дополнительной и хорошо себя зарекомендовавшей на практике мерой стало внедрение заводского соревнования за высокопроизводительный труд и материальное стимулирование по его результатам.

Основными задачами соревнования являются:

- повышение эффективности работы и качества труда каждого работника, каждого коллектива АО;

- обеспечение роста производительности труда, квалификации и профессионального мастерства работников, лучшего использования рабочего времени, укрепление трудовой дисциплины, внедрение передовых форм организации труда;

- соблюдение режима экономии, рациональное использование материальных ресурсов;

- выполнение и перевыполнение месячных производственных заданий;

- улучшение использования основных производственных фондов, увеличение коэффициента сменности работы оборудования. Работа по организации соревнования предусматривает:

- доведение до всего коллектива работников месячных производственных заданий;

- распространение передового опыта победителей соревнования и опыта его организации;

- организация учета и отчетности соревнования;

- регулярное подведение итогов соревнования, доведение его результатов до каждого работника коллектива, моральное и материальное поощрение победителей.

Выбор победителей соревнования производится по набору показателей.

Для производственных подразделений (цехов) определены, например, следующие показатели:

- выполнение плана по товарной продукции в заданной номенклатуре;

- выполнение плана по себестоимости (смете затрат);

- освоение выпуска новых изделий и технологий;

- обеспечение занятости работников (обеспечение плановой выработки

1-го работника);

- выполнение коэффициента качества продукции;

- уровень воспитательной работы в коллективе (отсутствие нарушений трудовой дисциплины, прогулов и т.п.).

Классные места не присуждаются коллективам цехов, не обеспечивших выполнение плана по выпуску товарной продукции, допустивших несчастные случаи на производстве и перерасход фонда заработной платы.

Выплата надбавок к премии победителям производится ежеквартально в размере: за первое место - на 20%, руководителю подразделения- на 40%, за второе место - на 10%, руководителю - на 20%.

Наиболее отличившиеся получают ценный подарок и заносятся на доску почета, которая обновляется один раз в год.

За общие результаты работы по итогам года при условии выполнения заводом плана по реализации продукции и прибыли работники могут поощряться дополнительным вознаграждением. Размер вознаграждения определяется в зависимости от трудовой активности работника, размера полученной им за год средней заработной платы и продолжительности трудового стажа на предприятии.

Важным элементом управления персоналом является работа с молодежью.

Молодые работники чаще нетрадиционно мыслят, проявляют инициативу, обладают большей работоспособностью. Из их числа могут вырасти будущие начальники цехов, руководители производств и завода в целом. В то же время у молодежи своеобразная шкала ценностей и собственные социальные ориентиры, несложившиеся, порой легко меняемые взгляды на жизнь, малый трудовой и жизненный опыт. Поэтому в работе с молодыми сотрудниками по рекомендации был избран путь интенсивной поддержки положительных свойств личности, способствующих повышению эффективности производства.

3.3. Рекомендации по использованию этики в управлении.

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом.

Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику.

Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.

Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору".

Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации.

Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что вся структура этики в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и возможности этики в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой этики в более желательном направлении, предмет организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию наиближайшее время.

Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения.

Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей?

Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:
1. Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые этические правила.
2. Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.
3. Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на

"личность" и отрыве мышления.
4. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.
5. Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры.

Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики . Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:

1. культура и этика организации это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.
2. Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.
3. На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
4. Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.
5. Этика важный фактор в достижении эффективности организации.

На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем.

Поэтому сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит” разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия.

Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Заключение.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не меньше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть совсем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля административно-упрвленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15.0% в конце 50-х годов до 40% в начале годов 90-х, а не некоторых фирмах эта доля достигает и 70-%. И это несмотря на то, что огромная масса специалистов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, действующие на основах жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг. Нет никаких заметных тенденций сокращения и государственного аппарата в ведущих капиталистических странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в условиях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управление, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям — вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию.

Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину:

“Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

.

Литература

1. Алан Хоскинг. Курс предпринимательства: Практическое пособие, пер. с англ. — М. Международные Отношения, 1994 г.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Издательство

Московского Университета, 1995.
3. Вудкок М., Фрэнсис Д., Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1994.
4. Герчикова И. Н., Менеджмент. - М.: Юнити, 1994.
5. Грейсон Дж. Младший, О,Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.
6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
7. Дэвид Мерсер, ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. –

М.: Прогресс, 1991.
8. Джексон Грейсон младший, Карла О’Делл. “Американский менеджмент на пороге XXI века” М., Экономика 1993.
9. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М.: Экономика, 1990.
10. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. ||

Человек и труд 1997 №10.
11. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –

М.: Дело, 1998.
13. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.
14. Семёнова О. К. Менеджмент. – Братск: Лот, 1993.
15. Ф.Тейлор Основы научного менеджмента, Прогресс, Москва, 1992 г.
16. Телор Фредерик Уинслоу, Менеджмент, - М., 1992 г.
17. Трейси Д., Менеджмент с точки зрения здравого смысла. – М.: Автор,

1993г.
18. Управление исследованиями и инновациями. – М.: Наука, 1993.
19. Щегин Г.В., Как работают с людьми за рубежом. – Киев: 1992.
20. Экономика предприятия / Под ред. Семёнова В. М. – М.: Ника, 1996.
21. Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri, "Management",

Third-edition, Harper & Row, Publishers, New York, 1988.
22. Berniker, "Sociotechnical systems analysis and design", lectures course, Estonian Business School, 1990
23. Michael Hammer, James Champy, "Reengineering the corporation",

HarperCollins Publishers, 1993.

-----------------------
[1] Скотт Р. Теория управления. Пер с англ. “Прогресс” М.,1991.С. 35-37.
[2] Силадьи А. Персонал в структуре управления предприятием.Пер.с англ.
Терра. М., 1994. С.243.
[3] Джоржа К. Проблемы управления.Пер с англ. М., 1982. С. 357.
[4] Попов Р.А.Актуальный проблемы управления персоналом // Управление персоналом № 6 1995.
[5] Assert R.Е. American management. NY.1994. P.463/

[6] Гарон П.О. Управление персоналом в экономически развитых странах// Экономика №9 1993.

[7] Отчеты завода “Электрощит” 1990 – 1998 гг.

-----------------------

Планирование персонала

Планирование инвестиций

Планирование сбыта

Планирование производства

Планирование производства

Планирование сбыта

Планирование персонала

Планирование инвестиций

Планирование финансов

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5