Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений

смотреть на рефераты похожие на "Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений"

Тема дипломной работы: “Управление персоналом промышленного предприятия в условиях формирования рыночных отношений”.

План.

Введение.

Глава. 1.

Теоретические основы управления персоналом.

1.1. Эволюция теории и практики управления персоналом.

1.2. Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия.

1.3. Специфика управления персоналом в условиях рыночных отношений

Глава 2.

Система управления персоналом предприятия.

2.1. Характеристика системы управления персоналом предприятия.

2.2. Функции системы управления персоналом.

2.3. Проблемы формирования и управления персоналом.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия.

3.1. Современные методы и стили управления персоналом.

3.2. Рекомендации по формированию трудового коллектива.

3.3. Рекомендации по использованию этики в управлении персоналом.

Заключение.

Литература.

Введение.

С начала века (т.е. момента зарождения современной теории управления как науки) и до 60-х годов руководителей мало интересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно: конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа фирмы рассматривалась с точки зрения закрытой системы.

На таких принципах до настоящего времени базировалась управленческая деятельность и в нашей стране.

Лишь с развитием общества, усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческая наука стала подходить к решению возникающих проблем, исходя из того обстоятельства, что работа фирмы во многом обусловлена внешней средой.

С другой стороны, в своем развитии управленческая мысль постепенно пришла к пониманию того, что эффективное функционирование производственных структур, получение максимальной прибыли, что особенно актуально в условиях рынка, возможно лишь при совпадении интересов и целей фирмы с интересами персонала, т.е. руководителей, рабочих и служащих.

В последние годы в науке об управлении производственными организациями наблюдается коренное изменение представлений о роли персонала в деятельности предприятия. В отличии от господствовавших ранее взглядов, экономически включавших персонал в категорию издержек, подлежащих строгому контролю и возможно большему сокращению, появилась концепция управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из важнейших ресурсов предприятия, который по своей экономической природе нуждается в эффективном и многоплановом управлении, включающем, как необходимый фактор, обеспечение социального, профессионального и структурного развития персонала. Согласно современным представлениям, стратегия управления персоналом является существенной составной частью стратегии предприятия и должна разрабатываться и реализовываться в соответствии перспективными задачами развития предприятия.

В настоящей дипломной работе одной из основных целей является исследование возможностей и перспектив планирования, формирования и управления персоналом как одной из важных управленческих проблем предприятия.

Эта цель в дипломной работе достигается на базе конкретного предприятия электротехнической промышленности – заводе “Электрощит” г.
Самара.

В первой главе работы даны теоретические основы управления персоналом, а во второй и третьей главах – отражен опыт работы с персоналом на исследуемом предприятии, а также разработки и рекомендации по совершенствованию управления персоналом предприятия.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1.Эволюция теории управления персоналом.

Теории управления и прежде всего управления людьми в процессе производственной деятельности описывается авторами с различных позиций. Например, Р. Скотт, рассматривал теорию управления в развитии с двух точек зрения: с точки зрения закрытой и открытой систем и с точки зрения рационального и социального факторов[1]. Он выделил четыре этапа в развитии теории и практики управления. При этом под открытой системой он понимал систему, воспринимающую и реагирующую (в отличии от замкнутой) на внешние воздействия, будь то изменение цен на сырье, ужесточение конкурентной борьбы или другие факторы.

Рациональный же фактор управления, в противовес социальному, низводит роль человека в процессе производства до простого механизма, отдавая приоритет чисто техническим аспектам.

Выделенные Р. Скотом четыре этапа достаточно удачно конкретизируются и дополняются классификацией А. Силадьи[2], который характеризует теории управления на фоне эволюции среды (прежде всего науки и промышленности), а также управленческим континуумом Клода Ст.
Джоржа – младшего (табл. 1)[3].

Таблица 1.

Эволюция теории управления персоналом.
|Вклад в развитие науки|Выдающиеся представители |Внешняя среда |
|Классическая школа |
|Научное управление; |Гант (1908), Тейлор |Рост размеров |
|система контроля; |(1911), Гилберт (1914), |организации; рост |
|хронометраж; |Черч (1914), Файоль |рынка товаров и услуг;|
|Изучение движений; |(1916), Муни и Рейли |первая мировая война; |
|функции управления; |(!931), Девис (1935), |депрессия; |
|административная |Урвик (1943), Гьюлик |постиндустриальная |
|теория |(1943). |революция; снижение |
| | |роли собственника в |
| | |управлении; рост |
| | |влияния |
| | |профессиональных |
| | |менеджеров. |
|Поведенческая школа |
|Партисипативный |Ротлисбергер (1939), |Вторая мировая война; |
|подход; прикладная |Барнард (1938), Мэйо |рост профсоюзов; |
|мотивация; |(1945), Друкер (1945), |потребность в |
|профессиональные |Макгрегор (1960), Ликерт |подготовленных |
|менеджеры; хоторнские |(1961). |менеджерах. |
|исследования; | | |
|управление в целом. | | |
|Школа управленческой науки |
|Исследование операций;|Черчмен (1957), Марч и |Рост размеров |
|моделирование; теория |Саймон (1958), Форрестер |корпораций,; |
|игр; теория решений; |(1961), Райфа (1968). |конгломераты; |
|математические модели.| |“холодная война”; спад|
| | |производства; |
| | |военно-промышленный |
| | |комплекс. |
|Ситуационный подход в управлении |
|Динамическое |Бернс Сталкер (1961), |Расширяющаяся |
|окружение; |Вудфорт (1965), Томпсон |экономика; космическое|
|органикомеханистическа|(1967), Лоуренц и Лорш |соперничество; |
|я теория; матричные |(1967). |высокотехнологичные |
|разработки; социальная| |продукты; война во |
|ответственность; | |Вьетнаме; борьба за |
|организационные | |гражданские права; |
|изменения; | |рост числа профессий, |
|информационная | |требующих высокой |
|система. | |квалификации. |

С другой стороны, как это видно в табл. 1, имеет место эволюция и в другом направлении – от рационального фактора к социальному.
Рациональный (можно назвать – механический ) фактор имеет в виду достижение конкретных целей – прежде всего максимизацию прибыли.
Исходя из этого построена вся работа организации.

Таблица 2.

| |Закрытая система |Открытая система |
|Фактор |1900-1930 |1960-1970 |
|рациональности |Вебер |Чандлер |
| |Тейлор |Лоуренс |
| | |Лорш |
|Фактор |1930-1960 |1970 – по |
|социальный |Мэйо и др. |настоящее время |
| |Барнард |Уэйк |
| |Селзинк |Марч |

1.2. Планирование и управление персоналом в структуре общих управленческих задач предприятия.

Одним из подходов к планированию персонала на предприятии может быть следующий . Анализируя миссию предприятия и состояние окружающей его среды ( в это понятие включаются: социальная, экологическая, экономическая, конкурентная, технологическая и другие составляющие) предприятие формулирует основную стратегическую цель - состояние, которое необходимо достигнуть к определенному моменту времени.
Например, для предприятия электротехнической отрасли основная цель может быть следующей : “к 2005 году войти в десятку крупнейших производителей электротехнической продукции в России”, или “обеспечить в 2003 году выплаты акционерам по дивидендам в размере 25% текущей курсовой стоимости акций”. Далее необходимо определить способы достижения цели, т.е. разработать собственно стратегию. Под стратегией в данном случае подразумевается стратегия включающая определенный набор и последовательность действий, совокупность методов, реализация которых обеспечит достижение поставленной цели. Например, “расширение сбыта за счет снижения цен на основе применения прогрессивных технологий”, “повышение рентабельности производства за счет выпуска новых, более конкурентоспособных изделий” и т.д.

Для формирования эффективной стратегии, ее авторы должны хорошо прогнозировать изменения внешней среды (характер потребностей клиентов, возможное поведение конкурентов и поставщиков, региональную экологическую и социальную ситуацию, значимые для отраслевой экономики действия государства, изменения на международной экономической арене и т.д.) и состояние внутренних ресурсов предприятия (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, уровень технологии, финансовое положение и т.д.). Один из эффективных методов анализа состоит в последовательном изучении сильных и слабых сторон предприятия на фоне изучения внешней среды. В основу стратегии кладутся действия, использующие сильные стороны предприятия, реализующие возможности, внешней среды, и блокирующие или уменьшающие действие угроз. На эффективное использование возможностей персонала можно рассчитывать, если стратегия планирования и управления персоналом является составной частью общего стратегического планирования предприятия.

Проведение в жизнь принятой стратегии обеспечивается за счет стратегического и оперативного управления. Укрупненная структура функций, а также роль и место стратегического и оперативного управления, в руководстве персоналом предприятия показана на рис.1[4].

[pic]

Рис.1 Структура функций управления персоналом

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии объединить эффективное планирование персонала с плановым процессом организации. К сожалению кадровое планирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях США выяснилось, что кадровое планирование требует значительного усовершенствования[5]. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

1) отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

2) тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

3) неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров и общим планированием.

На эти же проблемы в области управления часто указывают специалисты завода “Электрощит”.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать:

- определение цели организации;

- определение предположений, допущений;

- план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом планировании - сосредоточение на краткосрочных потребностях и отсутствие коордмнации их с долгосрочными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования состоят в следующем:

Трудность процесса планирования кадров, обусловленная сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть
“объектами” планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Двойственность системы экономических целей в кадровой политике.
Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования (рис.
2 и 3 ). В качестве интегрированной составной части кадровое планирование обеспечивает предоставление работникам рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Особого внимания заслуживают стратегии управления персоналом, применяемые за рубежом. Основными чертами стратегии, применяемой, например, в Японии, являются :

- система пожизненного найма на одной фирме, до достижения 55- летнего возраста;

- интенсивное вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

- повышение квалификации на рабочем месте и систематическая ротация персонала;

- высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;

- относительно большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы посредством системы бонусов, причем величина зарплаты зависит от прибыльности фирмы.

Во многих странах Европы и США в наиболее сложных (наукоемких) отраслях промышленности, например, автомобилестроения, авиастроения в целях повышения продуктивности труда пытаются изменить традиционные стратегии управления персоналом. Эти стремления вызваны отчасти и боязнью острой конкурентной борьбы с преуспевающими японскими компаниями. Форсируется ведение на производстве работы в группах качества. Создаются более “плоские”, “горизонтальные” управленческие иерархии, за счет значительного сокращения уровней управления, при которых функции координации в основном передаются тем же группам[6].

Стратегическое планирование персонала является интегральной составляющей всего планирования на предприятии особенно в таких сферах, как:

- планирование программы и методов сбыта;

- планирование производства и необходимых для этого человеческих ресурсов;

- планирование обеспечения сырьем, материалами и привлечения услуг со стороны;

- планирование капитальных вложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;

- финансовое планирование, важным элементом которого является согласование доходов и расходов, в т.ч. и по человеческим ресурсам;

- организационное планирование структуры труда, обеспечивающее выполнение стоящих перед предприятием задач.

В основе стратегического планирования персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. На заводе
“Электрощит”, в частности, наблюдается следующая показательная, на наш взгляд, тенденция. Некоторые цеха и другие технологические подразделения завода отказываются от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, а вместо этого напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из портфеля заказов и оценки производственных перспектив.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5