Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании
(затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов.
Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы – реализуемость планов и их комплексность.
Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60 %.
Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности.
Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать.
Для этого нужна фактическая информация. Вот тут нам и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис. 14 показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Как не странно, проблема автоматизации сама по себе оказывается не такой острой, как принято считать. Дело в том, что основные проблемы лежат в области разработки концепции системы управленческого учета, ее адекватного восприятия всеми заинтересованными лицами на предприятии.

Рис. 14 . Проблемы предприятий в области управленческого учета1

На втором месте – наличие формализованных процессов учета. Тут следует отметить, что наиболее проработанными являются процессы производственного и бухгалтерского учета.

Процессы оперативного финансового учета не регламентируются государством, и их проработка целиком возлагается на предприятие. Часто при этом возникает проблема несоответствия учетных процедур и регистров оперативного и бухгалтерского учета.

Многие из причин такого состояния дел в области финансового планирования и контроля, управленческого учета заключаются в недостатках традиционной функциональной организации. К этим недостаткам относятся: отсутствие ориентации на конечный результат, потери информации и ее искажение при передаче, проблемы на стыках между функциональными отделами, внутренняя политическая борьба, чрезмерная длительность процедур согласования решений, дублирование функций, размывание ответственности и т.д. Конечно, у функциональной структуры управления есть и свои

1 Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.

С. 70. преимущества, но мировой опыт последних десятилетий показывает, что разрабатываемые стандарты комплексного планирования и управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP и т.п.) становятся все более ориентированными на процессы. Конечной целью является синхронизация деятельности предприятия с потребностями потребителя, что обеспечивает конкурентоспособность предприятия. Для повышения эффективности деятельности, усиления клиентной ориентации предприятия необходимо использовать новые стандарты управления, в частности процессный подход к организации деятельности.

Основным понятием процессной методики является бизнес-процесс, т.е. целенаправленная последовательность операций (функций) и событий. Пример бизнес-процесса – процесс формирования комплексного финансового плана.
Очевидно, что в решении этой задачи принимают участие практически все подразделения предприятия, из которых ключевую роль играют сбытовые, производственные и снабженческие подразделения и, конечно, финансовая служба.

Что мешает четко описать процесс, выявить узкие места, потери, причины неэффективной работы? Это реально. Можно заниматься описанием и оптимизацией процессов при помощи элементарных подручных средств (текстовое описание, таблицы)[34]. Однако, при этом потребуется много времени и ресурсов. Можно воспользоваться специализированными средствами, например инструментальной средой моделирования ARIS Toolset. Главное понять: получая модель процесса, мы можем выявить большинство его недостатков и попытаться их устранить, предлагая новые, более эффективные модели процессов. При этом мы работаем над моделью, а не над реальным объектом, что снижает риски необоснованных, экономически невыгодных решений.

Многие крупные и средние компании США и западной Европы активно используют инструменты и методики описания бизнес-процессов в качестве внутренних корпоративных стандартов. В России так же стали появляться такие предприятия – это крупные металлургические комбинаты, предприятия нефтехимического комплекса, энергосистемы, торговые и транспортные предприятия, банки.

3.2. Проблемы ООО «ВИЗ-СТАЛЬ»

В настоящее время процесс бюджетирования на предприятии проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны инвестора. Благодаря этому, в своем развитии нам удалось избежать части проблем изложенных выше (см. пункт 3.1.). А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидного инвестора как правило не возникает проблем с финансированием. Реально перед предприятием в настоящий момент стоят две проблемы:

1. недостаточная оперативность составления отчетов;

2. низкая профессиональная подготовка персонала.

Эти две проблемы довольно тесно связаны и обусловлены следующими факторами:

- В настоящее время предприятие имеет мощную компьютерную сеть и сложное программное обеспечение. Но полный охват центров затрат планируется к концу 2001 года, (не реализована связь в реальном времени с группой центральных складов предприятия) что позволит полностью исключить из документооборота нестандартные документы, телефонные звонки между службами и отделами, и значительно ускорит сам документооборот;

- Современные условия, стиль управления предъявляют к персоналу предприятия высокие требования, даже для менеджеров низшего звена (уровень сменного мастера на производстве) как нормой являются следующие требования: высшее техническое образование, совершенное владение компьютером, знание основ бухгалтерского учета, управление документооборотом, навыки делового общения с подчиненным персоналом. Для менеджеров среднего и высшего звена набор требований еще более жесткий: наличие технического и экономического высшего образования, сертифицированный уровень пользования компьютером (что подразумевает возможность составления программ), знание правовых основ, крайне желательно владение иностранным языком. Привлечение специалистов такого уровня требуют значительных финансовых вложений.

- На данный момент к существующей обязательной финансовой и бухгалтерской отчетности по требованию инвестора возникла необходимость ведения учета в системе международных стандартов финансовой отчетности (IAS). Наличие параллельного учета на предприятии вносит дополнительные трудности, связанные с постановкой нового вида учета, привлечением сертифицированных специалистов (аудиторская компания KPMG).

- Внедрение системы бюджетирования требует от персонала повышенной производительности труда, постоянного повышения уровня самообразования, что в свою очередь вызывает естественное противодействие отдельных сотрудников и приводит к возникновению конфликтных ситуаций на предприятии.

Анализируя выше изложенное, одна из главных проблем предприятия – кадровая. Для ее решения в конце 2000 года была принята комплексная программа «Менеджер-2000», которая включила в себя следующие направления:

1. Конкурсный отбор перспективных сотрудников предприятия и их последующее обучение в ВУЗах, консалтинговых фирмах, курсах повышения квалификации;

2. Привлечение высококвалифицированных менеджеров со стороны;

3. Активное использование консультационных услуг;

4. Формирование материальных и финансовых фондов для обеспечения выше названных категорий.

Результатом выполнения программы «Менеджер-2000» должно стать решение кадровой проблемы на предприятии, как в количественном, так и в качественном аспектах.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику.
Основой любого бюджета является бюджет продаж, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов, с составлением соответствующих бюджетов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли.

Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование
(планирование прибыли). Бюджетирование позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Данная дипломная работа имела целью доказать необходимость бюджетирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены методика и приемы составления бюджета ООО «ВИЗ-Сталь» с использованием интегрального пакета программного обеспечения «М-2», приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии. Затронуты проблемы современных предприятий при создании систем управленческого учета и бюджетирования, предложены пути решения этих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Абрютина М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учебное пособие. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 512 с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 248 с.

3. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4- е изд., доп. И перераб. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 416 с.: ил.

4. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П.

Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 1999, - 298 с.

5. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр, 1999.-

592 с.

6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр, 1999.-

512 с.

7. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Пособие /

ВЗФЭИ. – М.: ЗАО Финстатинформ», 2000. – 359 с.

8. Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство

Уральского государственного экономического университета, 1999. – 18 с.

9. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. –

М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.: ил.
10. Карлин Т.Р., Макмин А.Р. Анализ финансовых отчетов (на основе GAAP):

Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 448 с.
11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.:

Финансы и статистика, 2000. – 512 с.: ил.
12. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 144с.: ил.
13. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.:

Издательство «Дело и Сервис», 1998. - 304 с.
14. Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2000. - 208 с.
15. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.-

560 с.: ил.
16. Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 623 с.
17. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для высш. и средн. спец. учеб. заведений. - М.: Информационно- внедренческий центр «Маркетинг», 1997. - 238 с.
18. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 2000. - 688 с.
19. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:

Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.- 352 с.
20. Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.

В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 312 с.
21. Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 96 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

-----------------------
[1] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 3.

[2] Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство

Уральского государственного экономического университета, 1999. С. 7.

[3] Веретенникова О.Б., Майданик В.И. Разработка финансовой стратегии предприятия. Методические указания. – Екатеринбург: Издательство

Уральского государственного экономического университета, 1999. С. 7.

[4] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 146.

[5] Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой.

– М.: Финансы и статистика, 1998. С. 89.

[6] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 91.

[7] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:

Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000.С. 203.

[8] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:

Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 213.

[9] Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы: Курс лекций / Под ред. И.П.

Мерзлякова. – М.: ИНФРА-М, 1999. С. 273.

[10] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1.- К.: Ника-Центр,

1999.С. 458.

[11] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 87.

[12] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 88.

[13] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 123.

[14] Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. - М.:

Издательство «Дело и Сервис», 1998. С. 34.

[15] Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. С. 342.

[16] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 185.

[17] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр,

1999. С. 215.

[18] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр,

1999.С. 216.

[19] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2.- К.: Ника-Центр,
1999.С. 129.

[20] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:

Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 340.

[21] Экономика предприятия. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 238.

[22] Экономика предприятия. / Под ред. В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 241.

[23] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:

Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 215.

[24] Там же. С. 243.

[25] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:

Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 340

[26] Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия:
Эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. С. 344

[27] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.

В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 245.

[28] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.

В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 247.

[29] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.

В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 249.

[30] Экономика предприятия: Учебник. – 2-е изд., исправленное. / Под ред.

В.М. Семенова. М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. С. 250.

[31] Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 124.

[32] Составлена автором
[33] Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
С. 65.

[34] Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Финансы и статистика, 2000. С. 125.

-----------------------
Внесение изменений в бюджет предприятия на основании решения руководства предприятия

Экономическая служба предприятия

Информирование руководства предприятия о возможных последствиях настоящей ситуации

Оценка результатов анализа по степени влияния на важнейшие технико- экономические показатели

Анализ поступившей информации

Сбор и обработка информации

[pic]

[pic]

[pic]

Предприятие

Внешняя среда предприятия

Внутренняя среда предприятия

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8