На основании вышесказанного задачи коммерческих служб предприятий на сегодняшний день могут быть сформулированы следующим образом:

. Поиск потребителей и формирование портфеля заказов;

. Управление ценовой политикой предприятия посредством снижения себестоимости производимой продукции через повышение качества материально-технического обеспечения;

. Выявление тенденции изменения спроса на продукцию предприятия;

. Активное участие в разработке новых товаров предприятия на основе изучения рынка, активное формирование производственных планов.

Все проблемы в сфере коммерческо-посреднической деятельности связанны со сложностями, связанными с проводимыми в стране реформами. Идет изменение структуры выпускаемой продукции не имеющей сбыт, более рентабельную.
Однако, следует отметить, что основной формой снабжения и сбыта осталась ориентация на традиционные связи, где главную роль сыграли горизонтальные связи по поставкам продукции, подкрепленные деловыми контактами, информационными отношениями руководителей их «деловой этикой».

Однако, многие предприятия были вынуждены «свергнуть» старые хозяйственные операции, отказаться от традиционных потребителей и поставщиков. Предприятия самостоятельно пытаются найти новые рынки сбыта, новых потребителей и поставщиков. При этом некоторые из них работают и над стратегией сбыта, основываясь не только на сегодняшнем финансовом благополучии партнеров, но и учитывая перспективы на будущее, конкурентоспособность и устойчивость спроса на производимую продукцию, наладить собственную сеть реализации производимой продукции – фирменные магазины, маркетинговые центры.

В условиях сужения внутреннего рынка активизировался сбыт продукции в дальнее и ближнее зарубежье. Решающим значением в современной ситуации для предприятий является надежность, прочная репутация, платеже способность партнера. Есть определенный опыт плодотворного сотрудничества государственных предприятий, не имеющих опыта работы на рынке, передают организацию снабжения и сбыта коммерческими структурами, в том числе создаваемые с их участием. Более того, имеются примеры, когда предприятия переориентируют свой сбыт на частный сектор, проводя в том числе, переструктуризацию своего производства.

Проводимые социологические исследования показывают, что многие российские производители используют свои средства, не только для того, чтобы обеспечит собственное выживание, но и для того, чтобы выручить партнеров за счет предоставления денежных или товарных кредитов на уровне предприятия. Исследование отмечает, что уровень концентрации промышленного производства в национальном масштабе не высок, т.е. 20% отраслей России имеют олигопостическую структуру, но эти отрасли охватывают лишь 1% общего количества промышленных предприятий и в этих отраслях работают менее 2% общего числа занятых в промышленности[2].

Представление о жизненной взаимозависимости предприятий едва ли основаны на знании реальной структуры рынка, так как мало вероятно, что необходимые производственные ресурсы выпускаются на одном-двух предприятиях и для отлаженной системы распределения продукции предприятия, очевидно, следует найти новых партнеров. Но для переориентации предприятия на рыночные отношения необходимо сделать их расставание с традиционными поставщиками и потребителями не очень дорогими, что удовлетворяет вложение государственных средств в развитие рыночной инфраструктуры (информационная база, банковская система, материальная база распределительной системы , правовая основа).

Рассматривая существующее состояние коммерческо-посреднической деятельности на предприятии следует отметить возрастающую роль сбытовых функций в коммерческой деятельности, что при невмешательстве государственных структур в данную сферу производственной деятельности предполагает разработку стратегию сбыта свое продукции на предприятии с учетом своих хозяйственно-производственных интересов, а соизмеряя их с региональными и национальными проблемами и политикой.

3 Основные направления развития системы сбыта в условиях реформирования экономики

С переориентацией России на рыночную экономику, создание системы сбыта продукции, создание системы сбыта продукции, которая заменит существующую в стране государственную структуру распределения, становиться чрезвычайно важной проблемой. В экономике западных стран все вопросы, связанные с реализацией готовой продукции остаются главенствующими. Например, в США доля экономической активности, приходящейся на сферу сбыта, составляет от
20 до 30%, кроме того, эффективная система реализации продукции позволяет существенно влиять на производственную деятельность предприятий и качество выпускаемой продукции.

Опыт России, безусловно уникален и отражает особенности, присущие исключительно Российской экономике, но тем не менее некоторый опыт может быть использован из сравнения с западной практикой. Даже в некоторых случаях российской экономики происходит снижение экономического потенциала, такие отрасли, как оптовая и розничная торговля имеют стабильную тенденцию к росту. Эти отрасли народного хозяйства являются исключительно важными для экономики страны, так как именно они позволяют российским производителям ориентировать транспортирование, продвижение товара на рынок и др. Мировые тенденции показывают, что в сфере бытовой деятельности ориентация на собственную продукцию сменит ориентацию на ее покупателей. Это вызвано увеличением доли рынка покупателей при макросегментации национального рынка, так и изменением условий в рыночной экономике, усиливающейся конкуренции и ростом предложения. Результативность сбытовой деятельности в существенной мере зависит от формы собственности. Она может быть активной или пассивной. В первом случае важнейшую роль играет продавец, во втором покупатель. При этом необходимо подчеркнуть, что важным моментом выступает обеспечение координации работ в среде сбыта. Суть ее в том, чтобы сбытовая активность была согласованна с нуждами и запросами клиента, а также с деятельностью фирмы таких направлениях как, производство, освоение новой продукции, логистика. Необходима и координация всех отделов предприятия, выполняющих сбытовые функции.

При формировании цивилизованного рынка макроэкономические стабилизации теряют свою результативность, если они не сопровождаются созданием механизма взаимодействия производства потребления, адекватной маркетинговой системой управления, созданием регулярного рынка, коммерчискими структурами в сфере сбыта, потому что, последние представляют более выгодные условия, как оплаты, так и лучшее качество работы. Западный опыт в вопросах сбыта продукции показывает что, чем больше процесс принятия решения децентрализован, тем лучше. Именно оптовый продавец на местном рынке должен принимать решения, что и в каком количестве продавать. В такой огромной и разнообразной стране, как Россия, централизованный сбыт вообще не возможен, так как для того, чтобы работать эффективно, необходимо принимать много разноплановых решений и иметь для этого много информации.

Наиболее важным уроком, который можно извлечь из сравнения сферы сбыта
России и Запада, является то, что западный опыт в области оптовой и особенно розничной торговли может быть с успехом применен в России , так существует огромный неудовлетворенный спрос на широкий круг потребительских товаров и в то же время, недостаточно использован существующий производственный потенциал страны. После свертывания государственной сети предприятий, занимающихся сбытом готовой продукции, появилось большое количество предпринимателей, предлагающие услуги в таких важных областях сбыта продукции, как складирование товара, управление запасами, маркетинг, производственные мощности для выпуска необходимых потребителю товаров.

Рост сферы оптовой и розничной системы представляется особенно важным в сфере того, что происходит в странах Запада, где количество предприятий оптовой и розничной торговли немного превышает существующий в России уровень. Например, в США на одно предприятие розничной торговли приходится
122 человека, в Японии – 69 человек, в Южной Корее – 42 человека. Для сравнения в России и странах СНГ на каждые 400 человек приходится магазин или кисок[3].

Разница будет более очевидной в системе оптовой торговли. В США одна оптовая база приходиться на каждые 564 человека, в Бразилии 2864 человека, в Японии на 287 человек. В России и странах СНГ существует одн оптовое предприятие на 173.400 человек. Такая малая обеспеченность сетью точек оптовой и розничной торговли представляет неплохой шанс для российской экономики формировать рынок оптовой и розничной торговли, исходя из интересов России и с учетом существующей практики развития данной сферы в экономики Западных стран.

Наряду с этим, следует отметить, что государственные и коммерческие структуры розничной торговли, среди которых проводилось ориентирование, предпочитают иметь дело с частными организациями.

Регулируемый рынок характеризуется сочетанием рыночных и плановых элементов. Существуют две концепции плана и рынка. Первая связана с необходимостью дополнения плановыми элементами рыночного механизма.
Наиболее лаконично данный подход выражен в формуле В. Ойкена «Конкуренция – на сколько возможно, планирование – на сколько необходимо». При этом практические задачи планирования определяются двумя обстоятельствами: с одной стороны, ограниченностью природных ресурсов, а с другой – растущей социальной напряженностью, связанной с усилием дифференциации доходов между имущими и неимущими классами.

На рубеже 70-80-х годов происходит изменение взглядов на проблему соотношения плана и рынка, нашло свое отражение в переходе от доктрины
«экономики спроса» к концепции «экономики предложения», в изменении плановой и социальной политики государства, в выработке новых моделей инвестиционной и бюджетной политики. Главные изменения касаются прежде всего задач плана. Если прежде, его необходимость определялась ограниченностью ресурсов, то в настоящее время упор делается на планирование внедрения новых знаний. В настоящее время существует две модели управляемой рыночной экономики. Во-первых, устранение негативных последствий функционирования рынка и поддержание «заходящих» отраслей
(американско-европейская модель). Вторая модель предполагает главной задачей плана (наряду, естественно с решением социальных проблем) создание новых производств, основанных на новейших технологиях, т.е. направление значительной части государственного бюджета на создание «восходящих» отраслей (опыт Японии). Выражаясь иначе, эти модели, с точки зрения пространства, и времени, отводят разные места соотношения плана и рынка.
Первая ставит план после рынка, вторая – перед ним.

Современное состояние производственной деятельности ОАО «Северский трубный завод»

1 Характеристика деятельности

Северский трубный завод имеет 260-летнюю историю. Основан он был 15 января 1739 года В.Н. Татищевым. Первоначально он выпускал кричное железо.
Постепенно завод расстраивался и в 19 веке уже выпускал: сортовое, листовое, резное, угловое, обручное и шинное железо, разные сорта чугуна. В ноябре 1925 года завод был передан в концессию английской кампании «Лена
Голдфилдс Лимитед» За 5 лет владения заводом компания сделала большую модернизацию завода.

Первая труба на стане №1 ТЭСЦ-2 (трубоэлектросварочный цех) была сварена 31 декабря 1963 года. Постановлением совета министров СССР №919 от
12 ноября 1965 года Северский металлургический завод стали именоваться трубным.

В июле 1971 года вступил в строй ТЭСЦ-3. Он выпускает для автозаводов глушители, рулевые тяги, трубы карданного вала, заливные горловины и другие детали.

Еще 2 ноября 1967 года был заложен фундамент гигантского трубопрокатного цеха №1. Его первая труба была откатана 25 декабря 1976 года.

Сталь для прокатных труб плавиться в мартеновском цехе завода, что значительно удешевляет продукцию, позволяет своевременно и качественно реагировать на замечания и требования как отечественных, так и зарубежных заказчиков.

В 1992 году в результате преобразования государственного предприятия
«Северский трубный завод» в соответствии с законом РСФСР «О приватизации государственных и муниципальных предприятий РСФСР» было образованно открытое акционерное общество «Северский трубный завод». Местонахождение предприятия: Свердловская область, г. Полевской, ул. Вершинная, 7.

Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков. Предприятие выполняет свою деятельность на принципах полного хозрасчета, руководствуясь при этом действующим законодательством, а также Уставом предприятия.

Основной целью предприятия является получение прибыли и удовлетворения общественных потребностей в выполняемых ими работах и оказываемых услугах.

На сегодняшний день уставной капитал составляет 721,936,800 тыс. руб.
Количество размещенных обыкновенных акций составляет 48129120 шт.

Завод работает в постоянном сотрудничестве с научными институтами и другими учреждениями. Поэтому продукция ОАО «СТЗ» конкурентоспособна и в нашей стране и за рубежом.

С начала 1990-х годов завод начал внедрение в производство международных стандартов, систем обеспечения качества продукции. В 1993 году были введены в эксплуатацию стан 20-76 в ТЭСЦ-2 мощностью 100 тыс. тонн труб и стан 10-63,5 на мебельной фабрике мощностью 32 тыс. тонн труб в год. Построен непрерывный стан в ТПЦ-1, цех по производству газосиликальцитных изделий, отделение по переработке шлака мартеновского цеха.

В настоящее время ОАО «СТЗ» выпускает трубы по нескольким международным сертификатам – немецким, американским и конечно отечественным. Его продукция – стальные бесшовные горячекатаные трубы общего назначения из стали марок 10, 20 и диаметром 245 и 325 мм для нефтепроводов; обсадные трубы для нефтяных скважин; стальные электросварные термально обработанные и необработанные трубы – в «черном» виде и оцинкованные; заготовки для производства бесшовных труб; трубы для котельных и автомобилестроения; различного рода товары народного потребления из стали и др.

Сейчас от производителей труб заказчики требуют изделия, стойкие к сероводородной среде, хладо- и корозионностойкие. Существующий на заводе мартеновский способ производства не позволяет выпускать сталь для этого в нужном объеме. Поэтому возникла острая необходимость в реконструкции сталеплавильного производства, и ее начали осуществлять, не смотря на серьезные финансовые трудности, неплатежеспособность потребителей.
Модернизацией занималась немецкая компания «Маннесман-Демаг».
Приблизительная стоимость проекта приблизительно 10 млн. долларов.
Финансирование осуществляет сам завод.

Как градообразующее предприятие, на котором работает более 11 тысяч полевчан, ОАО «СТЗ» вкладывает большие средства в благоустройство города, экологические программы, решение социально-бытовых проблем горожан.
Обеспечение города теплом и горячей водой тоже обязанность завода. В связи с удорожанием энергоресурсов, топливных ресурсов – это становится для завода очень большой проблемой. Хронические неплатежи многих предприятий города за оказанные услуги, усугубляют финансовое положение завода. Но не смотря на огромное количество проблем завод выживает и этим дает возможность людям, проживающим в г. Полевской, иметь необходимые для жизни условия.

2 Организационная структура

Организационная структура управления ОАО «СТЗ» является традиционной для предприятий данной отрасли. Основная организационная нагрузка по управлению производством сосредоточена на заместителе генерального директора по производству и главном инженере. Заместитель генерального директора по производству контролирует и управляет работой всех производственных цехов. В его обязанности входит: составление производственных планов, контроль за работой цехов, рассмотрение и введение технических новшеств.

Главному инженеру подчиняются заводские службы контроля, технический отдел, проектно-конструкторский отдел, центральная заводская лаборатория.

Производство труб является сложным процессом, который требует огромного внимания и опыта. Поэтому даже мастера смен, как правило, имеют высшее образование и большой стаж работы. Взаимодействие между производственными цехами, службами контроля, производственным отделом, техническим отделом и т.д. на заводе уже давно налажено. Малейшая ошибка чьих-то действий может повлечь за собой большие потери, начиная с брака и до аварии с самыми худшими последствиями. Поэтому ежедневно проводятся оперативные собрания между руководителями различных уровней по решению производственных проблем. Естественног все вопросы согласаовываются с генеральным директором.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5