• Главная
• Юридпсихология
• Этика эстетика
• Электротехника
• Эктеория
• Физика
• Управление персоналом
• Уголовный процесс
• Уголовное право
• Схемотехника
• Стратегический менеджмент
• САПР
• Ресторанно-гостиничный бизнес бытовое обслуживан
• Реклама и PR
• Режущий инструмент
• Неопределено
• Метрология
• Матметоды в эк-ке
• Исторические личности
• Искусство и культура
• Информатика
• Иностранные языки
• Гражданское процессуальное право
• Гражданское право
• Государственное регулирование и налогообложение
• Сонник
• Карта сайта

Cтратегия развития предприятий реального сектора экономики
Cтратегия развития предприятий реального сектора экономики Министерство сельского хозяйства Российской Федерации   Московский Государственный Университет Природообустройства   Кафедра экономики водного хозяйства       ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ     на тему: “Стратегия развития предприятий реального сектора экономики”       Зав. кафедрой: к.э.н., профессор                                                                    Арент К.П. Руководители: д.э.н., профессор                                                                    Марголин А.М. доцент                                                                                     Шевченко Т.И.   Консультант по  вычислительной технике и прикладной математике: к.ф.-м.н., профессор                                                               Кондаков Э.П. Дипломник: студент 542 гр.                                                                        Федотов А.И. Москва   2000 г. Введение В Послании Федеральному Собранию от  предыдущего  Прези­дента РФ Б.Н.Ельцина содержится следующая характеристика предприятий нашей страны: "В настоящее время одним из основных препятствий для нормализации положения в экономике является мед­ленный процесс преобразований на уровне предприятий. Многие российские предприятия, функционирующие в рыночной среде, сохра­няют внутреннюю структуру и стиль поведения, характерные для прежней системы".    Российскими аналитиками недавно был проведен анализ оце­нок руководителями отечественных предприятий основных проблем и приоритетных задач в управлении их организациями.  Авторами этих исследований была обработана информация об оценках руководителей 146 предприятий, из которых затем были выде­лены 10 предприятий-лидеров и 10 предприятий-аутсайдеров /27/. Проведенная обработка исходной информации показала, что у руково­дителей промышленных предприятий сложилась устойчивая структура интересов, которые можно объединить в 6 групп: Ø      текущая обстановка; Ø      критика существующего положения; Ø      перспективы развития; Ø      взаимоотношение с органами власти; Ø      управление и персонал; Ø      другие интересы.  Результаты анализа представлены в таблице 1: Таблица 1. Результаты выявления структуры интересов у руководителей российских промышленных предприятий в 1999 году, %.  Таблица 1
Группа интересов	Вся выборка	10 предприятий-лидеров	10 предприятий-аутсайдеров
1	2	3	4
1. Текущая обстановка	50	39	25
2. Критика существующего положения	16	9	51
3. Перспективы развития	12	20	5
4. Взаимоотно­ше­ния с органами власти	10	6	9
5. Управление и персонал	5	24	3
6. Другие	7	2	7
Итого:	100	100	100

 Результаты анализа свидетельствуют о том, что у предприятий-лидеров принципиально другая структура распределения приоритетов мнений руководителей, где существенное внимание уделяется вопро­сам управления предприятием и взаимоотношениям в коллективе, а также перспективам развития. "Руководители предприятий-лидеров не бездействуют, они ищут и находят свое положение во внешней среде, ставят глобальные цели и вырабатывают стратегии, не забывая и о ре­шении социальных вопросов" /27/.

Итак, несмотря на все трудности настоящего времени, есть ряд предприятий, где успешно преодолеваются проблемы, вызываемые не­стабильностью внешней среды. Эти предприятия заботятся о своем будущем: формулируют цели развития, строят планы и вырабатывают стратегии действий, активно занимаются работой с персоналом, мак­симально используя его потенциал. Деятельность руководителей таких предприятий вполне соответствует требованиям современного ме­неджмента. Их можно отнести к руководителям лидерского типа. Авторы книги "Реижиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", описывающие концепцию внутрифирменного менеджмента (пока еще недостаточно используемую в российских условиях), счи­тают: "Выживание в сегодняшнем мире требует сильного лидерства в руководстве фирмой, концентрации внимания на клиентах и их нуж­дах, а также незаурядного уровня проектирования и осуществления бизнес-процессов". По признанию большинства руководителей и ана­литиков основной причиной успехов\неудач, сопутствующих нашим предприятиям является присутствие\отсутствие хорошо организован­ной, сплоченной команды профессионалов (особенно в управлении).

1       Стратегия как промежуточный результат стратегической деятельности  предприятия

Начиная теоретическую часть представленной работы, необхо­димо в первую очередь отметить, что стратегия развития предприятия вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планиро­вания (далее - СП), проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по СП. Вообще же понятию стратегии развития в данном контексте сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

v    работы по СП - выработка набора стратегий, начиная от базо­вой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

v    работы по стратегическому управлению - реализация опреде­лённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Томпсон и Стрикленд /17/ выделяют "5 задач стратегического менеджмента:

Ø     определение вида коммерческой деятельности и формирова­ние стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

Ø     превращение общих целей в конкретные направления работы;

Ø     эффективная реализация выбранной стратегии;

Ø     оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, вне­сение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей".

Стратегическое управление можно рассматривать как совокуп­ность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

·        анализ среды

·        определение миссии и целей

·        выбор стратегии

·        выполнение стратегии

·        оценка и контроль выполнения

Самым первым в реализации процесса СП должна стать выра­ботка стратегического видения или миссии фирмы, ее предназначения. Важно отметить, что миссия организации должна формулироваться в качественных, а не в количественных терминах. Так иногда компании ошибочно формулируют свою миссию в терминах прибыли, что явля­ется результатом выбранной стратегии и тактики фирмы. Миссия же - это ориентир, к которому намеревается двигаться компания в своем развитии, причина ее существования. Миссия детализирует статус предприятия  и обеспечивает направление и ориентиры для определе­ния целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка мис­сии предприятия должна содержать следующее:

¨     сфера деятельности предприятия;

¨     задача предприятия с точки зрения его основных услуг или из­делий, его основных рынков и основных технологий;

¨     внешняя среда по отношению к фирме, которая опре­деляет ра­бочие принципы предприятия;

¨     культура организации (тип рабочего климата, существующего внутри предприятия).

После формулировки миссии следует определение целей, направ­ленных на претворение в жизнь выбранной миссии. Цели подразумевают под собой перечень уже конкретных достижений, пла­нируемых фирмой на видимый срок. Цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Причем вторые имеют приоритет в реализации пе­ред первыми (исключая вариант с кризисным состоянием компании). Кроме того, существуют стратегические и финансовые цели. Первые относятся к конкурентоспособности фирмы, а вторые - к  таким показа­телям деятельности, как объем прибыли, размеры дивидендов и т.д. В случае многоуровневой организации со сложной организационной структурой необходимо общие цели разбить на несколько конкретных задач для каждого подразделения. Таким образом, достигается очень важная составляющая плодотворной работы - появляется общая заин­тересованность в достижении результатов.

Хорошо проработанные цели должны обладать рядом характери­стик:

1. Цели должны быть  достижимыми.

2. Цели должны быть гибкими - оставлять возможность для из­менения и корректировки.

3. Цели должны быть измеримы - они должны быть сформулиро­ваны так, что бы можно было количественно измерить.

4. Цели должны быть конкретными - должны быть зафиксиро­ваны, определены сроки и методы их достижения.

5. Цели должны быть совместимыми - совместимость предпола­гает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные - долгосрочным.

6. Цели не должны противоречить друг другу и быть взаимно комплексно увязаны.

Важно поставить сложные, но достижимые цели, т.к. это подтал­кивает организацию к постоянному развитию, совершенствованию.

Определившись с целями, т.е. с желаемыми результатами, ме­неджеры должны выработать стратегию по их достижению.

 Здесь остановимся подробнее на понятии стратегии.

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”, которое с большим успехом использовал еще Александр Ма­кедонский.

А.Чандлер,  автор одной из пионерских работ в области стратеги­ческого планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей” /19/. Определение стратегии Чандлера допол­няется требованием  экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая аль­тернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска” /19/.

Таким образом, стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Одна из важных задач стратегии состоит в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды максимально повысить возможность достижения поставленных целей. Учитывая комплексный характер разработки стратегии, вырабатываются:

§        стратегия маркетинга,

§        финансовая стратегия,

§        стратегия НИОКР,

§        стратегия производства,

§        социальная стратегия,

§        стратегия организационных изменений,

§        экологическая стратегия.

По Томпсону и Стрикленду /17/ стратегия должна сочетать проактивность и реактивность. Т.е. стратегия должна быть "гибкой" по отношению к неожиданным изменениям и легко адаптируемой к новым условиям. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что, как уже было сказано, выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям.

Выше уже отмечалось, что менеджеры должны определить несколько стратегических альтернатив, из которых потом выберут наиболее приемлемую, эффективную. В целях получения исходной информации проводится стратегический анализ, задачей которого (помимо прогнозирования развития окружающей среды) является выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.

В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области.

Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14