Кроме этого, разрабатываются и практически используются в учебном процессе деловые игры, ориентированные на актуальные проблемы, стоящие перед газовой отраслью.

Одним из ключевых вопросов кадровой работы остается формирование резерва[9] кадров на выдвижение и предметная работа с ним. Работа по созданию резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятия предусматривает планомерную и целенаправленную систему подготовки и проверки на практике будущих руководителей, которая и позволяет обеспечить непрерывный отбор кандидатов на руководящие должности, рост их деловых и профессиональных качеств. Особое внимание уделяется подготовке управленческих кадров на должности номенклатуры ОАО ""Газпром".

В ОАО ""Газпром" разработано Положение о работе с резервом кадров на выдвижение на руководящие должности в ОАО ""Газпроме", а также разработана форма списка резерва, которая включает информацию по 27 параметрам, позволяющим более взвешено подходить к кандидатам, внесенным в списки резерва, более объективно планировать с ним работу.

Методология формирования резерва позволяет выстроить четкую линию определенности работы с резервом, включающую отбор и формирование резерва, разработку карьерного плана для каждого резервиста, обучение и периодическую аттестацию, назначение на более высокую должность.

С целью создания методической помощи в оценке профессионально – личностных качеств кандидатов для включения в резерв разработан специальный автоматизированный комплекс "Оценка психологической и профессиональной пригодности работников", который включает пакет компьютерных программ, применяемый для улучшения резерва кадров на выдвижение.

Для обучения резерва разработана единая система подготовки в отрасли,  взят курс на разработку и сопровождение программ управления карьерой резервиста.

С целью своевременного пополнения резерва кадров, повышения качества и эффективности труда руководителей и специалистов один раз в два года на предприятиях отрасли проводится их аттестация. Для ее организации разработаны "Рекомендации по проведению аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций ОАО ""Газпром". необходимо отметить, что 1995 года проводимая на предприятии работа с резервом в основном заключалась в периодическом обучении резервистов в различных учебных заведениях, но не все возможные направления использовались, т. е. практически эта работа не была должным образом систематизирована. В настоящее время целесообразность работы с резервом неоспорима, и поэтому на предприятии уделяется особое внимание осуществлению этого мероприятия.

Подготовка руководящего персонала, а также специалистов, зачисленных в кадровый резерв, включает обучение по карьерным и индивидуальным планам. Планами предусматривается изучение новых методов хозяйствования, формирование и методов личной работы, нормативных документов, ознакомление с производственной деятельностью родственных предприятий, стажировка в зарубежных фирмах, т. е. конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний.

Систематический контроль за выполнением мероприятий, предусмотренных планами карьер (см. далее), осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва, а также контролируется комиссией по кадровому резерву предприятия.

Состав резерва в конце каждого года пересматривается в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих работников и специалистов. Производится оценка деятельности каждого кандидата, зачисленного в резерв за прошлый год, и принимается решение или о сохранении  его в составе резерва, или исключении из него. Кроме того, в зависимости от подготовленности того или иного резервиста и перспектив развития предприятия может откорректирован и план карьеры.

Работа по подготовке резерва руководителей оценивается по ряду показателей, которые считаются основными для определения результативности этой работы. К ним, в частности относятся:

- ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПОДГОТОВКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ на предприятии, т. е. отношение числа руководящих должностей, занятых в течение определенного периода специалистами из резерва кадров, к общему числу замещенных  в этот же период руководящих должностей;

- ТЕКУЧЕСТЬ РЕЗЕРВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ – отношение числа сотрудников из резерва, уволенных с предприятия, к общему числу сотрудников, состоящих в резерве;

- СРЕДНИЙ СРОК ПРЕБЫВАНИЯ В РЕЗЕРВЕ до занятия конечной (по плану) должности. Этот показатель рассчитывается как отношение суммы лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, назначенных из резерва на ключевые должности в течение определенного периода к числу этих сотрудников;

- ГОТОВНОСТЬ РЕЗЕРВА. Это отношение числа сотрудников, готовых занять ключевую должность в течение одного года к числу этих ключевых должностей.

Безусловно, подготовка достойных преемников  является эффективным средством оптимизации использования персонала, его мотивации, подбора и перемещения, руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а в результате – повышения эффективности работы всего персонала.

2. 3. Особенности деловой карьеры в ОАО ""Газпром", ее планирование и развитие

Анализируя концепцию кадровой политики ОАО ""Газпром" и определение карьеры (см. п. 1. 3. данной работы), в  основу ее планирования следует положить следующие принципы:

1) индивидуальности, что предполагает определенную изобретательность при планировании развития карьеры, т. к. далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню

и т. д.);

2) взаимной заинтересованности, мотивации. Очевидно, что и работник, и предприятие должны быть заинтересованы в развитии карьеры. Это предполагает перспективы развития производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов, определяющих заинтересованность сторон;

3) стимулирования и материального обеспечения. Имеются в виду не только все виды стимулирования (морального и материального), но и планирование финансирования развития карьеры работника в планах предприятия, что, как правило, не делается;

4) обязательности профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;

5) социально – психологического комфорта и удовлетворенности,  что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или квалификации и т. д.);

6) объективности, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

Планирование карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю предприятия или его заместителю с привлечением непосредственного руководителя работника и руководителя службы управления персоналом. В этом случае руководители, планирующие карьеру, обладают соответствующим кругозором; они знают перспективные планы развития предприятия и отрасли, имеют данные по планированию потребности в персонале и т. д. Все это обеспечивает составление грамотного и корректного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

Карьера работника, как длительный процесс, включает в себя целый ряд взаимосвязанных элементов. Как отмечалось выше, следует иметь в виду, что карьера работника зависит от заинтересованности в ней самого работника, а также того предприятия, на котором он работает.

Таким образом, структура карьеры работника  должна включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и производственную.

- личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества, самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта), которая выражается в продвижении по службе и т. п., социальное признание как свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию карьеры, достижения целей карьеры  и т. д.;

- ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное благополучие, поведенческие нормы  и установки);

- производственная подструктура: расширение производства (согласно планам развития, модернизации и т. п.), внедрение новой техники и технологии, переход на новые экономические отношения, формируемые развитием общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника, подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры работника.

Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника следует учитывать все элементы структуры карьеры, т. к. иначе предприятие и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.

Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов структуры карьеры в целом.

карьера – это процесс, включающий ряд периодов, зачастую повторяющихся, но с более качественной базой. См. рис. 2. 4: «Этапы и периоды развития карьеры»:

К таким периодам (этапам) следует отнести:

- повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе "фирменного" профессионального образования (СНФПО);

- зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности. В период нахождения в резерве работник обязательно проходит подготовку В СНФПО (повышение квалификации, переподготовка и стажировка) согласно индивидуальным планам;

- назначение на более высокую должность (либо по результатам подготовки в резерве, либо по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства предприятия);

- ротация работника внутри своего подразделения или предприятия, которую рекомендуется производить в целях расширения его кругозора. Обычно при этом изменяются должностные обязанности без изменения заработной платы, во всяком случае, без ее уменьшения.

Этапы карьеры работника целесообразно планировать (в виде плана карьеры) с включением тех периодов и в той последовательности, в которой это должно происходить на практике. Очевидно, что развитие карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд новых назначений или ротаций и т. д.

При планировании карьеры работника необходимо иметь в виду, что в конечном счете решается два вида задач:

1. Задачи, которые ставит перед собой работник – добиться более высокого служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие, намного расширить свой кругозор, понять свой авторитет, добиться уважения окружающих и др.

2. Задачи, которые стоят перед организацией – выделить из числа работников (особенно молодых) компетентных, самостоятельных, отвечающим необходимым требованиям и обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие и ответственные должности.

Успешность карьеры обеспечивается только в том случае, если обе стороны (работник и предприятие) заинтересованы в развитии карьеры.

В том случае, если у предприятия возникла необходимость в подготовке соответствующих специалистов из своих кадровых резервов, а кандидат имеет, как показали беседа и тестирование, мотивацию и личностные качества, отвечающие требованиям, составляется ПЛАН КАРЬЕРЫ работника. Форма плана и образец его заполнения приведены в приложении (см. Приложение 6).

В плане должны быть указаны следующие сведения:

1)      общие анкетные данные;

2)      заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;

3)      результаты последнего собеседования и оценки уровня профессионализма;

4)      сведения о предшествующей подготовке в СНФПО, резерве кадров и т.п.

5)      на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие интерес.

План карьеры работника содержит 12 граф, в которых указаны следующие данные:

1)      наименование должностей, которые спланировано занимать работнику;

2)      сроки планируемого перемещения;

3)      виды стимулирования;

4)      наименование видов подготовки в СНФПО;

5)      сроки подготовки в СНФПО;

6)      планируемое учебное заведение для подготовки в СНФПО;

7)      предполагаемое направление обучения;

8)      оценки, получаемые работником при подготовке в системе СНФПО, при подготовке в резерве кадров, при очередных аттестациях и т. п.;

9)      прочие данные.

План карьеры работника должен являться основой для всех его перемещений, направленных на подготовку в СНФПО, предъявления вполне определенных требований к работнику, с одной стороны, и построения конкретной модели профессиональной деятельности самим работником, с другой стороны.

Поэтому, несмотря на то, что план карьеры не может быть директивой с обязательным выполнением, его составление является ответственным делом и здесь недопустимы легкомыслие, поверхностность, небрежность по отношению к работнику.

План карьеры должен быть реалистичным, т. е. максимально выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления характеристик кандидата с требованиями, предъявляемыми к той или иной конкретной должности, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их реализации.

Как правило, такой план карьеры составляется для специалиста с уже определенным опытом работы, зарекомендовавшим себя грамотным, энергичным работником, работающим с высоким качеством и эффективностью труда, с мотивацией на развитие карьеры, обладающим хорошими организаторскими способностями, склонным к лидерству.

 План карьеры составляется руководителем подразделения (по месту работы специалиста) совместно с кадровой службой в соответствии с методическими рекомендациями "По планированию руководителя или специалиста", разработанным ОНУТЦ совместно с Управлением кадров и социального развития ОАО ""Газпром". План карьеры составляется выборочно, т. е. только для перспективных работников, которые обладают вышеуказанными качествами, исходя из их заинтересованности в развитии своей профессиональной карьеры, а также потребности предприятия для конкретных ключевых должностей.

Заключение

Данное исследование подтвердило, что в развитии нашей экономики наступил тот момент – хорошо известный по опыту развития других систем – когда решающим фактором становятся именно кадры. Вот почему все большее значение приобретает управление  с акцентом на персонал как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Управление кадрами любого объекта, организации предприятия должно находиться в полной зависимости от главной цели, задач, стоящих перед объектом по управлению, и находиться с ними в полном соответствии. Больший экономический эффект работы организации достигается лишь в том случае, если она максимально сочетается с современными принципами управления персоналом.

Среди важнейших направлений работы системы кадрового менеджмента можно отметить планирование и прогнозирование потребности в персонале, оценку сотрудников и подготовку новых кадров. До сих пор, однако, бытует, в той или иной степени утилитарный, технократический подход к работе с кадрами, что связано в большей степени с консерватизмом в работе, незнанием методологии работы с персоналом, неумением или нежеланием работы с кадрами, а также отставанием нормативно – методической и законодательной базы кадровой работы. И в этой связи адекватной реакцией кадровых служб на это должно быть постоянное их развитие, с учетом внутренних и внешних факторов. Речь идет не  об изобретении каких – то новых методов или отношений. Речь идет об  активизации кадровой работы: перехода от решения организационно – кадровых вопросов к системному и последовательному управлению персоналом.

Применительно к ОАО ""Газпром", это может означать следующее: в настоящей ситуации служба кадров должна влиять на обстановку путем оценки руководителей по деловым и личностным качествам, иметь резерв кадров, способный работать в соответствующих условиях, и через сотрудников уметь влиять на производственно – психологический климат в коллективе.

В настоящее время можно констатировать, что в отрасли определенная система работы с кадрами. В ОАО ""Газпром" создана собственная "фирменная" кадровая политика; главная цель этой политики – сближение интересов каждого работника и предприятия, что ведет к повышению эффективности всей работы на основе применения методов мотивации и стимулирования труда.

Кадровая политика ОАО ""Газпром" в числе других основных направлений, уделяет огромное внимание подготовке кадров: руководителей и специалистов. Для этого используются: во – первых, система комплексной оценки персонала; во – вторых, система подготовки кадров (многоступенчатая модульная программа обучения персонала и повышения квалификации), а также, в – третьих, работа по формированию кадрового резерва – профессиональное обучение руководителей и перспективных специалистов с целью выдвижения на руководящие должности.

Развитие карьеры работника всегда регулируется потребностью предприятия, на котором он работает, и стремление к этому самого работника.

Но администрации предприятия и тем, от кого эта карьера зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, т. е. плановым. При этом планирование должно осуществляться на перспективу, т. е. должно быть долговременным и увязываться с планами развития предприятия. В то же время планирование и организация карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, т. е. со временем могут меняться интересы работников, их ориентация и т. д., меняются планы предприятия.

Другими словами, при поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но, в то же время, и организация, принимая его на работу также  преследует свои определенные цели, поэтому необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Армстронг Майкл. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. – Ростов – на Дону: Феникс, 1998. – 512 с.

2. Бабинов Е. Н. Аттестация – как один из методов повышения профессионализма работников службы управления персоналом //Кадры газовой промышленности:  Научно – методический сборник /ООО "ИРЦ Газпром". – М., 2000. – вып. 1 – 3. – с. 27 – 29

3. Богомолова Л. С. Личностно – ориентированный подход к формированию у учащихся корпоративной школы осознанного выбора профессии //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". – М., 1999. – вып. 9. – с. 10 – 14

4. Бударин В. Б. Роль и задачи кадровых служб обществ и организаций в реализации мер по повышению эффективности производственной деятельности трудовых коллективов в период структурного реформирования //Там же. – М., 2000. – вып. 1- 3. – с. 3 – 7.

5. Бударин В. Б. Состояние и перспектива работы с кадрами ОАО ""Газпром" в 1999 году // Там  же. – М., 1999. – вып. 1- 3. – с. 3 – 10.

6.Варин А. Ш. и др. Организационно – управленческие проблемы внедрения систем оценок деятельности персонала. // Там  же. – М., 1999. – вып. 11 - 12. – с. 16 – 19.

7. Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Изд – во "Триада ЛТД", - 1996. – 384 с.

8. Виханский О. С. и др. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – 2 – е издание. – М.: "Гардарика", 1996,. – 416 с.

9. Деслер Г. Управление персоналом /Пер. с англ. Ю. В. Шленова. – М.: Бином, 1997. – 432.: ил.

10. Дятлов В. А. Кадровая политика и аттестация кадров на предприятиях ОАО "Газпром" на современном этапе //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник. – М., 1999. вып. 5. – с. 3 – 6.

11. Дятлов В. А. Кадровая политика ОАО "Газпром" в период перехода к рыночной экономике //Там же. – М., 1999. вып. 6. – с. 3 – 8.

12. Дятлов В. А. Подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности предприятий и организаций ОАО ""Газпром" – важнейший элемент кадрового менеджмента на современном этапе //Там же. М., 1999. вып. 1 – 3. – с. 10 – 14.

13. Зайцева Е. Н., Сапрыкин А. Н. Перспективная молодежь – потенциальный резерв управленческих кадров отрасли //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". – М., 1999. – вып. 10. – с. 8 – 14

14. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров/ Сост. В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М., "Дело ЛТД", 1995. – 176 с.

15. Коротаев А. Ф. Школа подготовки персонала – реализация системы непрерывного "фирменного" образования в Учебном центре ОАО ""Газпром" //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". – М., 1999. – вып. 10. – с. 3 – 8

16. Кохно П. А. и др. Менеджмент : учебник /П. А. Кохно, В. А. Микрюков, С. Е. Комаров. – М.: Финансы и статистика, 1993. – 224 с.: ил.

17. Кузьмин Б. И. Топливно – энергетический комплекс РФ и его кадровая политика //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". – М., 1999. – вып. 6. – с. 9 – 15

18. Лопатина Л. В. О сотрудничестве в области повышения квалификации руководителей и специалистов ОАО ""Газпром" с "РУргаз" //Там же. - М., 1999. – вып. 5. – с. 16 – 21

19. Менеджмент организации: учебное пособие /Под ред. З. П. Румянцевой,

Н. А. Саломатина. – М.: Инфра – М., 1996. – 432 с.

20. Парсоданов Г. М. Оценка деятельности руководителей должности //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". – М., 1999. – вып. 4. – с. 8 – 16

21. Парсоданов Г. М. Планирование карьеры руководителя или специалиста //Там же. – М., 1999. – вып. 5. – с. 8 – 16

22. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д. Менеджмент персонала. – Ростов – на – Дону: Изд – во "Феникс", 1997. – 480 с.

23. Фахрутдинов Р. А. Производительный менеджмент: учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 447 с.

24. Фоменко Л. И. Разработка карьерных планов для резерва кадров в Тюментрансгазе //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". – М., 1999. – вып. 1 - 3. – с. 19 – 27

25. Черноиванов В. а. Фирменное обучение руководителей и специалистов и оценка их деятельности – как важные элементы конкурентоспособности предприятия //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". – М., 1999. – вып. 1 - 3. – с. 14 – 19

26. Шекшиня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес – школа "Интер - синтез", 1996. – 346 с.

27 Шульженко А. И. О совершенствовании работы с кадрами в Севергазпроме //Кадры газовой промышленности: Научно – методический сборник / ООО "ИРЦ Газпром". – М., 1999. – вып. 1 - 3. – с. 40 – 45

[1] См. приложение 1

[2] См. приложение 2

[3] Деслер Г.  Управление персоналом: Учебное пособие /Пер. с англ. Под общ. Ред. Ю. В. Шленова. – М.,: Бином, 1997.  432 с.: ил.

[4] Менеджмент организации: Учебное пособие. /Под ред. З. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. – М.: Инфра – М., 1996. – С. 396.

[5] Парсаданов Т. М.  Планирование карьеры руководителя или специалиста //Кадры газовой промышленности. – 1999. - № 5.  – с. 8. 

[6] Десслер Г. Управление персоналом /Пер. с англ. Под ред. Ю. В. Шленова. – М.: Бином, 1997. – с. 229.

[7] См. приложение 5.

[8] См. рис. 2. 3.

[9] См. Приложение 7

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5