Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно – технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Схема планирования потребности в персонале приводится ниже на рис. 1. 2.

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Внутренние источники привлечения персонала чаще всего являются самым большим источником новобранцев (до 90 % - по некоторым исследованиям[3]). Занятие вакантных постов сотрудниками организации имеет несколько принципов. Служащие видят, что при соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы они могут рассчитывать на повышение.  «Внутренние» кандидаты могут быть более преданы целям компании, а вероятность их ухода меньше. Работники обычно предано относятся к фирме, которая предано относится к ним. Содействие развитию изнутри может также повысить ответственность служащего и обеспечить долговременную перспективу при принятии управленческих решений.  «Внутренний» кандидат, как правило, требует меньше подготовки и обучения, чем «внешний». Среди недостатков этого типа источников привлечения персонала можно отметить:

-         возможное появление напряженности или соперничества в коллективе, в случае появления нескольких претендентов на должность;

-         ограниченные возможности для выбора кандидатов.

Однако, эти проблемы разрешимы: необходимо определенная работа среди служащих и информирование претендентов, потерпевших поражение, относительно того, почему они были отклонены, и как они должны скорректировать свои действия, чтобы достичь большего успеха в будущем.

Однако, если внутри организации кандидатов не хватает, или у них нет соответствующей квалификации, тогда используются внешние источники привлечения персонала. В данном случае необходимо отметить более широкие возможности выбора персонала и появление новых импульсов в развитии организации, но при этом отмечаются: более высокие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров; плохое знание организации и блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Очевидно, что при планировании привлечения персонала необходимо реально оценивать потребности и, по – возможности, полно использовать как внутренние, так и внешние источники привлечения.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявить к нему такие требования, чтобы избежать профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

В организации существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия

Рис. 1. 1. Цели и задачи кадрового планирования в организации .

Рис. 1. 2. Схема планирования потребности в персонале

для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовала бы ее успешному развитию.

В практике  сложились две формы[4] обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ  является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

1.      Метод усложняющих заданий.

2.      Смена рабочего места (ротация).

3.      Направленное приобретение опыта.

4.      Производственный инструктаж.

5.      Использование работников в качестве ассистентов.

6.      Метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

ОБУЧЕНИЕ ВНЕ РАБОЧЕГО МЕСТА более эффективно, но требует дополнительные финансовые затраты и отвлечением работников от служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

1.      Чтение лекций.

2.      Проведение деловых игр.

3.      Разбор конкретных производственных ситуаций.

4.      Проведение конференций и семинаров.

5.      Формирование групп по обмену опытом.

6.      Создание кружков качества.

Следующим важнейшим фактором процесса управления планированием потребности в персонале является оценка работников организации. Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице зачастую является оценка его деятельности, полученная прежде всего в процессе аттестации, либо каким – то иным способом. Именно на ее основы делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях его продвижения, либо о нецелесообразности последнего.

Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранения его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определения величины вознаграждения, решения вопроса об объемах, путях и формах повышения квалификации и т. п.  В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал. Личность человека как таковая оценке не подлежит.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющий следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

Формальным результатом оценки является либо присвоение квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим своей должности с определенными рекомендациями на будущее о его сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики сверху», превращения ее в элемент повседневных служебных отношений. Одновременно руководителей оценивает высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессингом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоящих перед данным менеджером в отчетном периоде.

Несомненно, идеалом является «самообучающаяся организация», к которому следует постоянно стремиться, хотя очевидно, что этот идеал никогда не может быть полностью реализован. Довольно близко к нему приближаются организации, которые в той или иной степени  внедряют японские методы управления и, в частности, развивают так называемые малые группы по усовершенствованию производственной деятельности. Эти группы («кружки по контролю за качеством») стараются в своей деятельности максимально увеличить коллективное начало. Что в свою очередь повышает заинтересованность в результате труда, преданность организации и философии фирмы.

1.      3. Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.

Карьера – это субъективно осознанные  собственные поведение и позиция, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Кроме того, карьера – мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе  и объективность и т. д.

«Карьера работника – это процесс успешной самореализации руководителя или специалиста, который сопровождается социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный процесс предприятия и работника (при росте материального благополучия последнего)».[5]

Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на  карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Например, например получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег. Понятие карьеры не означает только непременное и постоянное движение вверх организационной иерархии.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ КАРЬЕРА характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти в разных организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННУЮ КАРЬЕРУ. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

·        ВЕРТИКАЛЬНОЕ – именно с этим направлением связывают само понятие карьера, т. к.  в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

·        ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ – имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

·        ЦЕНТРОСТРЕМИТЕЛЬНОЕ – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является наиболее привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное общение, отдельные важные поручения руководства.

Главной задачей планирования и реализации карьеры является общение взаимодействия  профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

-         достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

-         обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфичных потребностей и ситуаций;

-         обеспечение открытости процесса управления карьерой;

-         устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

-         повышения качества процесса планирования карьеры;

-         формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

-         изучение карьерного потенциала сотрудников;

-         обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

-         определение путей служебного роста, использование который удовлетворяет количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе, это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Управление карьерой в организации заключается в том, что с момента принятия работника  в организацию и до предполагаемого увольнения с работы, необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов:

1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ (18 – 22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации; в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

2.                  На АДАПТАЦИОННОМ этапе (23 – 30 лет) происходит процесс освоения работником выбранной профессии, приобретение необходимых навыков, формируется квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала бы необходимые предпосылки.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является  трудная, но находящаяся «на виду» должность низового менеджера руководителя, а не «теплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы, и в то же время не является ключевой, в  результате чего возможные неудачи начинающего руководителя не наносят организации большого ущерба, а у него не отбивают  желание к продвижению вперед. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперед или же предоставить ему возможность сделать карьеру в качестве специалиста.

3.                  В рамках СТАБИЛИЗАЦИОННОГО этапа карьеры (30 – 40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Здесь выяснены и укрепляются профессиональные цели, и на первый план выходит тщательное планирование карьеры; борьба за повышение; активность, направленная на содействие развитию; любые образовательные программы, которые кажутся необходимыми для достижения целей.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5