• Главная
• Юридпсихология
• Этика эстетика
• Электротехника
• Эктеория
• Физика
• Управление персоналом
• Уголовный процесс
• Уголовное право
• Схемотехника
• Стратегический менеджмент
• САПР
• Ресторанно-гостиничный бизнес бытовое обслуживан
• Реклама и PR
• Режущий инструмент
• Неопределено
• Метрология
• Матметоды в эк-ке
• Исторические личности
• Искусство и культура
• Информатика
• Иностранные языки
• Гражданское процессуальное право
• Гражданское право
• Государственное регулирование и налогообложение
• Сонник
• Карта сайта

Стратегия влияния НТР на потребности в трудовых ресурсах
Средняя стоимость имущества, определяемая как сумма имущества предприятия по ба­лансу на начало года и конец года, деленная на 2, составляет за 2003 год 2708 тыс. руб. (стоимость имущества на начало года 1751 тыс. руб., на конец года – 3665 тыс. руб., средняя сумма – [(3665 + 1751): 2] = 2708 тыс. руб.). В 2002 году средняя стоимость имущества составляла 2806,5 тыс. руб. Темп роста выручки от реализации за 2003 год составляет 833,3% [(8525: 1023) * 100], а имущества 517,2 % [(2708: 523,5) * 100]. Таким образом, Jв<Jр, что свидетельствует об увеличении эффективности использования имущества в 2003 году. При этом в 2004 году средняя стоимость имущества составлял 3888,5 тыс. руб. Следовательно, темп роста имущества составил (3888,5:2708)*100= 143,6%. А темп роста выручки (4354:8525)*100=51%. В 2004 году предприятие не совсем эффективно использовало имеющиеся активы- темп роста имущества больше темпа роста выручки на 92,6 %. Таким образом руководству ООО ТД «Уфамебель-дизайн» следует более детально проанализировать структуру активов с целью более оптимального и выгодного использования имущества. На рисунке 2.3  наглядно  показаны  темпы роста  выручки от   реализации   и стоимости имущества за анализируемый период. Рисунок 2.3 Темпы роста выручки от реализации и стоимости имущества 2.4 Оценка финансовой устойчивости и ликвидности баланса Залогом выживаемости и основой стабильности организации служит её финансовая устойчивость, т.е. такое состояние финансов, которое гарантирует её постоянную платёжеспособность. Такой хозяйствующий субъект за счёт собственных средств покрывает вложенные в активы средства, не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам. На устойчивость организации оказывают влияние различные факторы: ·                    положение организации на товарном рынке; ·                    производство дешёвой и пользующейся спросом продукции; ·                    потенциал в деловом сотрудничестве; ·                    степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов; ·                    наличие платёжеспособных дебиторов; ·                    эффективность хозяйственных и финансовых операций и т.д. Финансовая устойчивость – это такое состояние финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платёжеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска. Финансовая устойчивость предприятия предполагает сочетание четырёх характеристик финансово-хозяйственного положения предприятия: 1) высокая платёжеспособность, т.е. способность исправно расплачиваться по   своим обязательствам; 2) высокая ликвидность баланса, т.е. достаточная степень покрытия заёмных  пассивов предприятия активами, соответствующими по срокам оборачиваемости их в деньги на расчётном счёте  со сроками погашения обязательств; 3) высокая кредитоспособность, т.е. достаточная способность возмещения кредитов с процентами и др. финансовыми издержками; 4) высокая рентабельность, т.е. значительная прибыльность, обеспечивающая  необходимое развитие предприятия. Выполнение этих требований предполагает, в свою очередь, соблюдение ряда важнейших балансовых предприятий: 1)                 наиболее ликвидные активы должны покрывать наиболее срочные обязательства или превышать их; 2)                 быстрореализуемые активы должны покрывать краткосрочные пассивы или превышать их; 3)                  медленно реализуемые активы должны покрывать долгосрочные пассивы или превышать их; 4)                 труднореализуемые постоянные активы должны быть покрыты постоянными пассивами и не превышать их. Обобщающим показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы вели­чин источников средств и величины запасов и затрат. В экономической литературе даются различные подходы к анализу  финансовой устой­чивости. В работах А.Д.Шеремета и Р.С.Сайфулина для оценки финансовой устойчивости рекомендуется определять трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации.
Показатели финансовой устойчивости за 2003, 2004гг.
Показатель	Нормативное значение	2003год			2004 год
		На начало года	На конец года	Отклонение	На начало года	На конец года	Отклонение
1	2	3	4	5	6	7	8
1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Кз/с<1	2,4	2,9	+0,5	2,9	3,1	+0,2
3. Коэффициент финансовой независимости	Кф.н.>0,5	0,3	0,25	-0,05	0,25	0,24	-0,01
4. Коэффициент финансирова­ния	Кф.>1	0,42	0,33	-0,09	0,33	0,32	-0,01
5. Коэффициент маневренности собственных средств	Кмск >0,5	0,83	0,91	+0,08	0,91	0,92	+0,01
6. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	Кдпз	0	0	0	0	0	0
7. Коэффициент финансовой устойчивости	Кф.у.> 0,8-0,9	0,3	0,25	-0,05	0,25	0,24	-0,01
8. Коэффициент концентрации привлеченного капитала	Ккпк <0,4	0,7	0,75	+0,05	0,75	0,76	+0,01
9. Коэффициент структуры долгосрочных вложений	Ксдв	0	0	0	0	0	0
10. Коэффициент финансовой независимости в части форми­рования запасов	Кн.з.>  0,4-0,5	0,74	0,27	-0,47	0,27	0,26	-0,01

3.  ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ БИЗНЕС –ПЛАНОВ ПО СОЗДАНИЮ ООО ТД «УФАМЕБЕЛЬ-ДИЗАЙН»

3.1 Значение, функции и типы бизнес-планов

Определение и обоснование конечной цели производства и ло­кальных целей, разработка программ их реализации составляют сущность важнейших функций бизнес-планирования на предпри­ятии.

Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ об­щего состояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уровня показа­телей, которых предприятие решило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана - это ответная реакция на совершающиеся со­бытия. Работа по плану - это возможность предвидеть, а при необходимости - предупредить характер и содержание прибли­жающихся событий.

Бизнес-план - это качественно новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощный инструмент, с помощью которого, можно контролировать и управлять производством. Биз­нес-план - это документ, представляющий собой результат ком­плексного исследования всех сторон производственной и коммер­ческой деятельности предприятия.

Любое предприятие, фирма, предприниматель всегда должны вести свою деятельность по заранее разработанной программе, т. е. на основе бизнес-плана.

В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов, в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:

1. Производственный (внутренний) бизнес-план, который не­обходим для планирования и прогнозирования деятельности пред­приятия; для определения целей развития в предстоящем плано­вом периоде для решения проблем, с которыми предприятие стал­кивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Производственный биз­нес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обес­печения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой дея­тельности, с учетом конъюнктуры рынка.

2. Инвестиционный бизнес-план, который является инструмен­том для привлечения инвесторов. Он предусматривает строительство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции (ка­питальные вложения). В инвестиционном плане должны быть мак­симально учтены главные интересы кредиторов - обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за поль­зование им. Многие банки, инвестиционные структуры разрабо­тали соответствующие стандарты, формы инвестиционных биз­нес-планов.

3. Бизнес-план финансового оздоровления, который составля­ется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособ­ности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обыч­но в период наблюдения или внешнего управления его имущест­вом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и слож­ный период согласования с кредиторами, с собственниками не­платежеспособного предприятия, порядок согласования, струк­тура бизнес-плана и методика его становления разработаны и утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятель­ности (банкротстве) предприятий.

4. Бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или для реализации широкомас­штабных проектов развития действующего производства.

Успехи производственно-хозяйственной деятельности предпри­ятия во многом определяются качеством производственного биз­нес-планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каж­дое предприятие должно решить три задачи: «что», «как» и «для кого». Производственное бизнес-планирование — это процесс раз­работки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Производственное бизнес-планирование выступает как зара­нее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объема работ, а также методы, последовательность и сроки вы­полнения работ по производству и реализации той или иной про­дукции или оказанию услуг. Производственное бизнес-планиро­вание дает также основу для принятия решения. Знание того, чего предприятие желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Производственное бизнес-планиро­вание основывается на комплексном анализе результатов деятель­ности предприятия за предыдущие временные периоды и направ­лено на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.

Некоторые предприятия, особенно вновь образованные фирмы, могут достичь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Они считают внутрихозяйственное планирование ненужным, ибо и так получают большую прибыль, имеют высокий уровень рентабельности в результате сложившейся для них благоприятной ситуации. Однако этот временный успех, часто не зависящий от результатов их производственно-хозяйствен­ной деятельности, может быстро пройти. Производственное бизнес-планирование способно создать ряд важных, долговременно дей­ствующих благоприятных факторов для предприятия, прежде все­го оно помогает снизить риск при принятии решения.

Чтобы эффективно конкурировать в рыночной экономике, пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огром­ного количества информации об отрасли, конкуренции и учиты­вать все это при разработке производственного бизнес-плана, по­вышая тем самым реальность достижения поставленных целей.

В производственном бизнес-планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тен­денции развития, так и активный поиск альтернативных реше­ний, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования механизма их реализации.

Можно сделать вывод, что производственное бизнес-планиро­вание учитывает как внутренние, так и внешние факторы, обес­печивающие благоприятные условия для нормального функцио­нирования и развития предприятия.

3.2 Этапы разработки производственного (внутреннего) бизнес-плана

Производственный бизнес-план (ПБП) может быть как неболь­шим по объему, так и достаточно подробным, детализированным. Он разрабатывается на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Конкретный набор разделов бизнес-плана определяется, прежде всего, масштабами производства на предприятии и числом сфер его деятельности. Однако независимо от этих критериев ПБП должен включать в себя: цели составления, характеристику предприятия, учет внутренних и внешних рыночных факторов, потребности в трудовых материально-технических и финансовых ресурсах. Особенность производственного бизнес-плана в том, что это продукт внутренней планово-управленческой деятельности руко­водства предприятия, специальный инструмент менеджмента, используемый в рыночной экономике на предприятиях любой формы собственности, любой сферы деятельности, любых мас­штабов производства. Отличаться бизнес-планы могут принципа­ми детализации их отдельных разделов.

При разработке производственного бизнес-плана надо учиты­вать, что это всегда интеграционный процесс, предусматриваю­щий внесение изменений на основе новой информации и приме­нение различных вариантов производственно-хозяйственной дея­тельности. В то же время существуют определенная твердая ло­гика структуры бизнес-плана и общепринятые принципы разра­ботки его конкретных разделов, самостоятельных планов.

Условно разработку производственного бизнес-плана можно разбить на два этапа: первый - разработка проекта ПБП, второй - уточнение ПБП и его утверждение. Следует отметить, что за­вершение второго этапа не является окончанием работ над этим документом технико-экономического планирования. В течение всего планового периода в ПБП вносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением направления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающей экономической сферы. Таким образом, идет постоянная коррек­тировка разделов, показателей бизнес-плана.

Первый этап разработки производственного бизнес-плана, в идеальном варианте, начинается на предприятии в октябре-нояб­ре с подведения итогов работы за 9 месяцев текущего года и опре­деления возможных итогов работы за год, что является базой для последующего управленческого анализа. В ходе анализа итогов работы дается характеристика рынка и сферы деятельности пред­приятия, определяются возможность добиться успеха на этом рынке, затраты в связи с выходом на новый рынок и возможные риски. Анализируются, прежде всего, 4 позиции: рынок, тенден­ции, политико-правовые позиции, конкуренты.

Бизнес-анализ дает руководству предприятия общие знания о состоянии деловой, экономической ситуации в конкретной сфере его деятельности и является фундаментом того, что будет более подробно анализироваться в отдельных разделах производствен­ного бизнес-плана.

Принципиально важно то, что будущий успех ПБП возможен только на основе анализа соответствующей экономической ситуа­ции на рынке данных товаров. Должны быть доказательства того, что спрос на товар или услугу определенного вида либо еще не удовлетворен конкурентами, либо удовлетворен, но с худшим ка­чеством, и так далее. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке данного товара та ниша, которую собирается занять предприятие, иными словами, существует ли воз­можность внедрения на рынок с учетом уже действующих на нем предприятий (фирм).

На этапе разработки проекта ПБП определяются те основные технические, организационные изменения на производстве, ко­торые должны произойти в плановом периоде. В первую очередь разрабатывается план технического развития и совершенствова­ния организации производства на предприятии (на малых и сред­них предприятиях он называется «планом оргтехмероприятий»).

С учетом разработанного плана оргтехмероприятий уточняют­ся нормы и нормативы, которые будут действовать в предстоя­щем плановом периоде.

Важным содержанием работы первого этапа разработки ПБП является определение потенциальных поставщиков материально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и определение по­тенциальных потребителей готовой продукции, работ и услуг пред­приятия, а если планируется расширение или техническое перево­оружение производства, то определяются потенциальные инвесто­ры. На основании вышеперечисленных исходных данных разраба­тывается проект производственного бизнес-плана предприятия.

Второй этап разработки ПБП (в идеальном варианте) начинается в декабре текущего года, когда уже заключены договоры на постав­ку материальных топливно-энергетических ресурсов, готовой продукции, на выполнение работ, оказание услуг во время работы вы­ставок, ярмарок, а также в результате постоянных прямых связей с предприятием одной технологической цепочки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку. На втором этапе уточняются раз­делы и показатели проекта ПБП, принимаются окончательные оп­тимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план утверждается руководством предприятия (фирмы).

Производственный бизнес-план предприятия не представляет­ся ни в какую финансово-налоговую службу соответствующей территории для контроля. ПБП представляет собой важнейшую коммерческую тайну. Руководство предприятия должно опреде­лить порядок, систему защиты тех сведений, которые содержат­ся в этом документе. На основе утвержденного можно разрабо­тать рекламный ПБП, который не содержал бы коммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок предпри­ятия, с целью представления его потенциальному инвестору. Если потенциальный инвестор проявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можно дополнить необходимой ему производ­ственно-хозяйственной информацией, при этом все же соблюдая принцип коммерческой тайны.

Производственный (внутренний) бизнес-план в наиболее раз­вернутом виде может включать следующие разделы (самостоя­тельные планы):

•   план маркетинга и объем продаж;

• план технического развития и совершенствования органи­зации производства (план оргтехмероприятий);

•    технико-экономические нормы и нормативы;

•    план материально-технического обеспечения производства;

•    труд и трудовые доходы коллектива;

•     план капитальных вложений;

•    финансовый план: расчет себестоимости, расчет прибыли;

•     риски предприятия;

•     план социального развития коллектива;

•     юридический план;

•     план внешнеэкономической деятельности;

•     план охраны природы.

Заключение

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программ по реорганизации условий труда, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению количества прогулов и текучести кадров и повышению качества продукции. Вместе с тем было установлено, что во многих случаях повышения производительности труда не отмечалось, что, видимо, было обусловлено крайней степенью его специализации.

Хотя эти результаты и указывают на то, что программы изменения организации труда способствуют повышению эффективности деятельности организаций, находятся специалисты, критикующие такие программы. Некоторые критики утверждают, что нельзя отдавать приоритет чувствам удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. «Если уж изменять технологию и оборудование для улучшения условий труда, — говорят они, — то это следует делать только тогда, когда изменения обещают более высокую прибыль». Другие же говорят, что «многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей работы и не хотят большей ответственности или привязанности к работе». Кроме того, эти же авторы заявляют, что попытки обогатить содержание труда зачастую разбиваются об ограничения, устанавливаемые профсоюзами в виде должностных инструкций, требований к срокам пребывания в должности, нормативных актов по ряду специальностей, а также наталкиваются на общее недоверие. Таким образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий труда до тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены к нему. В ходе выполнения некоторых программ рабочим дали больше самостоятельности, чем они того желали. Результат — плохая работа и раздраженность работников. Ведущаяся в последнее время критика идеи реорганизации условий труда поддерживает такие взгляды. Тем не менее, при должной проработке программы совершенствование организации и условий труда способствует развитию чувства удовлетворенности работников, повышению качества труда, снижению количества прогулов и текучести кадров.

Таким образом, учитывая, что трудовые ресурсы относятся к социальн-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного,  являющегося ярким тому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими самыми трудовыми ресурсами способно повлечь за собой изменения как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

Список использованной литературы

1.   .Травин В.В., Дятлов В.А. «Основы кадрового менеджмента», М-95

2.   Шекшля С.В. «Управление персоналом современной организации», М-96

3.   Кричевский Р.Л. «Если Вы — руководитель...», М-96

4.   Постановление правительства РФ «Концепция инновационной политики Российской Федерации на 1998 - 2000 гг.», принятом 24 июля 1998 г.

5.   В.Г.Игнатов, В.И.Бутов. «Регионоведение» Учебное пособие. – М. «Теса», Ростов н/Д: издательский центр «МарТ», 2000, - 416 с.

6.   В.И.Бутов, В.Г.Игнатов, Н.П.Кетова «Основы региональной экономики» Учебное пособие. – М. Ростов н/Д: 2000. – 448 с.

7.   А.Г.Гранберг. «Основы региональной экономики»: Учебник для вузов. – 3-е изд. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 495 с.

8.   Иванова М. Малый инновационный бизнес в странах с развитой рыночной экономикой. // Российский экономический журнал, 1998, № 12

9.   Национальная газета. Выпуск №35(555) от 21.05.2002

10.Малый бизнес: методика и результаты анализа.//Вопросы статистики,8/2000

11.Ю.Н.Гладкий, А.И.Чистобаев «Регионоведение»: М:. «Гардарики», Мысль 2003. – 626 с.

12.Краткий энциклопедический словарь по экономической те­ории и практике» Ростов н/Д, 1998. – 856 с.

13.Новая экономическая газета  № 27(276) от 09.07.2005 О.В.Баженова

14.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн. – М.: ИП «Новое знание». 2000. – 69 с.

15.Селенёва Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. М.: ЮНИТИ. 2002. – 478 с.

16.Есипов В.Е, Маховикова Г.А., Терехова В.В. Оценка бизнеса. СПб.: Питер. 2002. – 416 с.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6