Коэффициент финансовой независимости в части формирования текущих активов увеличился с –0,08 до 12,5. Нормативное значение должно быть больше 0,1, т.е. текущие активы должны быть обеспечены собственными источниками не менее, чем на 10%. В нашем случае собственные источники полностью покрывают первый и второй раздел баланса.

Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов показал, что предприятие за счет собственных источников полностью обеспечивает свои запасы.

Анализ финансовой устойчивости по 3-х компонентному показателю

Таблица 19

Таким образом, по данной методике предприятие находится в неустойчивом финансовом состоянии.

6. Анализ кредитоспособности предприятия по методике Сбербанка РФ

Определение категории заемщика

Таблица 20

Теперь рассчитаем сумму баллов, исходя из значимости каждого показателя:

Sн. г. = 0,011*3+0,68*2+0,82*3+2,9*1+0,14*2=7,043 – это означает, что на начало года предприятие относилось к третьему классу заемщиков, т. е. Предприятие имеет повышенный риск на предмет определения кредитоспособности.

Sк. г.  = 0,22*1+0,7*2+1,67*2+5,7*1+0,7*2=9,54 – это означает, что на конец года предприятие относится к третьему классу заемщиков, т. е. существует повышенный риск при предоставлении кредитов; предприятие является некредитоспособным.

Анализ рентабельности

Таблица 21

Показатели рентабельности:

1.                 Активов показывают, что каждый рубль активов приносил в конце года 0,103 руб. прибыли.

2.                 Продукции показывает, что каждый рубль продукции принес в конце года 0,06 рубля прибыли.

Анализ потенциального банкротства

Определяется на основе следующих показателей:

1. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. По нормативу коэффициент должен быть > или =0,1.

Кн.г. = - 0,08

Кк.г. = 2,17 – за счет собственных источников может быть покрыто 21,7% оборотных активов.

2. Коэффициент текущей ликвидности. По нормативу коэффициент должен быть > или =2,0.

Кн.г. = 0,92;

 Кк.г. = 1,77 – в связи с тем, что из этих двух коэффициентов, коэффициент текущей ликвидности находится в границах ниже нормативного уровня, то структуру баланса можно оценить как неудовлетворительную, а само предприятие – как неплатежеспособное.

3. Коэффициент восстановления платежеспособности.

К=0,673. он показывает, что у предприятия нет возможности восстановить свою платежеспособность за 6 месяцев после отчетной даты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.

1.   Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

2.   Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

3.   Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

4.   Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

5.   Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

Итак, подробно изучив процесс планирования  в индустрии гостеприимства, можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке гостиничных услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

ЛИТЕРАТУРА

1.   Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимст-ва/Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995г.

2.   Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994г.

3.   Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности - М.: Нолидж, 1996г.

4.   Зубков А.А. Чибисов С.И. Справочник работника гостиничного хозяйства – М., «Высшая школа» 1988 г.

5.   Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990г.

6.   Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2000.

7.   Соловьев Б.Л. Толстова Л.А. Менеджмент гостеприимства – М., Российская международная академия туризма.1997г.

8.   Чудновский А.Д. Гостиничный и туристический бизнес –М., Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКСМОС», 2000г.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7