Переменные элементы:

·  Миссия компании  состоит в повышении качества производимых продуктов питания на рынке и дальнейшем обеспечении населения высококачественной продукцией, формировании у населения хорошего вкуса. Организация в силу своего структурного построения является одним из социальных институтов. Организация осуществляет одну из главных функций в обществе – обеспечение населения продуктами питания, что само по себе  немаловажно. 

Главной задачей компании является удовлетворение желаний и нужд потребителей, поэтому компания производит высококачественные продукты по приемлемой цене. Всем партнёрам, покупающим производимую продукцию, компания предлагает выгодные условия сотрудничества, помощь продвижения на местах и обслуживание на самом высоком уровне.  Компания создаёт в  городах и районах республики рабочие места, способствует их экономическому подъёму и развитию.    Компания предоставляет своим сотрудникам возможность профессионального роста и раскрытия творческого потенциала. Кроме всего прочего компания заботится об окружающей среде и бережно относится к природе.

·  Тип организационной культуры (по С. Ханди) – культура задачи. Этот тип организационной культуры характеризуется высоким профессионализмом сотрудников, следовательно, скорость выполнения работы такими сотрудниками достаточно высока. Большое внимание  уделяется прежде всего групповому эффекту, а не индивидуальным потребностям руководителя, следовательно, каждый сотрудник имеет право на собственное мнение, что способствует благоприятной рабочей атмосфере в коллективе и даёт стимул к труду.

·  Стратегия фирмы. Чтобы определить стратегию фирмы, надо определить слабые и сильные  её стороны.

Сильные стороны:

ü                Полный комплекс товаров и услуг, предоставляемых клиенту;

ü                Высокий творческий потенциал;

ü                Профессионализм;

ü                Способность быстро реагировать на появление новых технологий в сфере производства продуктов питания и умение творчески использовать новинки, появляющиеся в результате НТП на благо клиентов.

Слабые стороны:

На данном этапе развития фирмы существует проблема невозможности доставки производимой продукции в отдалённые  города и районы республики из-за периодической нехватки транспорта.

·  Главные задачи компании:

ü                                                     Дальнейшее производство и реализация высококачественных продуктов питания;

ü                                                     Повышение квалификации сотрудников;

ü                                                     Разработка новых торговых марок;

ü                                                     Создание большего числа филиалов;

ü                                                     Наиболее эффективная работа в условиях сложившейся конкуренции.

3.4. Анализ внешней среды  предприятия

Попытка проанализировать внешние факторы воздействия на организацию выглядит таким образом:

Факторы прямого воздействия.

	ООО «Продукт плюс»

·       Законы ·       Информация ·       Поставщики ·       Покупатели ·       Конкуренты ·       Гос. органы ·       Местная власть

Рассмотрим влияние некоторых из этих факторов подробнее:

·  Законы устанавливают некоторые правовые рамки и нормы взаимоотношений, дают организации возможность определить для себя допустимые границы действий и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

·  Покупатели. Анализ покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

q  Географическое месторасположение покупателя –  Республика Коми;

q  Демографические характеристики: покупатели продукции данной организации – люди совершенно разного возраста,  но основную часть покупателей оставляют домохозяйки в возрасте от 30 до 60 лет;

q  Социально-психологические характеристики покупателя: производимая продукция в основном рассчитана на население так называемого «среднего класса»;

q  Отношение покупателя к продукту: по данным маркетинговых исследований наибольшим спросом среди покупателей пользуется  майонез «Столичный», а наименьшим спросом –   котлеты «Домашние». Это побуждает организацию повышать качество продукции, пользующейся наименьшим спросом, и увеличивать производимое количество продукции, пользующейся наибольшим спросом;

q  Чувствительность покупателя к цене: значительное повышение цен поведёт к снижению спроса на некоторые виды производимой продукции, и, следовательно, к потере некоторого числа покупателей, поэтому при повышении цен на один из видов продуктов организация по мере возможности старается снизить цену на какой-либо другой производимый ею продукт;

q  Наличие замещающих продуктов: так как организация занимается производством большого числа торговых марок, то практически каждая единица производимой продукции имеет товар-заменитель, что даёт покупателю некоторую альтернативу при выборе продукта потребления.

Поставщики. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

q  Уровень специализированности поставщика. Данная организация работает только с высококвалифицированными поставщиками, что даёт компании определённые преимущества и обеспечивает высокое качество поставляемой продукции;

q  Стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемых товаров полностью окупается в процессе торговли;

q  Гарантия качества поставляемого товара. Каждый поставщик обязательно должен давать гарантию на поставляемый им товар, поставщик несёт ответственность за поставленный им товар, поэтому  предприятие практически всегда гарантированно обеспечено высококачественным товаром, что также даёт  ему  ряд преимуществ перед другими компаниями.

Конкуренты. Рассматривая влияние конкурентов на данную организацию, следует прежде всего сказать о сильных и слабых сторонах этого влияния.

Сильные стороны:

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции, поэтому для того, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт,  предприятие  имеет в себе достаточный потенциал для применения новых комплексных подходов  в управлении организацией в целях перехода к созданию продукта нового типа. 

q  Некоторые организации проигрывают в борьбе фирмам-«пришельцам», только что или вновь пришедшим на рынок, поэтому данная организация заранее создала некоторые барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Это:

ü                Углублённая специализация на производстве торговой марки «Слобода»;

ü                Контроль за каналами распределения продукции;

ü                Низкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства и т.д.

Слабые стороны:

Создание организацией барьеров на пути вхождения конкурентов и производство продукта нового типа значительно снижают конкуренцию и   могут в некоторой степени приостановить дальнейшее развитие предприятия.

Факторы косвенного воздействия.

·     Состояние экономики

·     Политическая среда

·     Международные события

·     Экологические факторы

·     НТП

·     Социокультурные факторы

·     Климатические

Рассмотрим некоторые из этих факторов подробнее:

▪ Политическая среда прежде всего влияет на отношение потребителей к производимой продукции. Лицензия данной организации на производимую продукцию, выданная правительством, формирует позитивное отношение к покупаемой ими продукции.

▪ Климатические факторы. Так как организация занимается производством продуктов питания и реализует их по всей  республике, то различные климатические условия играют огромную роль. Во-первых,  спрос на одну и ту же продукцию в разных  регионах республики различен. Во-вторых, спрос на одну и ту же продукцию в разное время года также различен. Всё это обуславливает низкий спрос на быстро портящиеся продукты питания летом и значительное повышение спроса на них же осенью и весной.

▪   Социокультурные факторы – это:

q  Отношение людей к работе и качеству жизни;

q  Существующие в обществе обычаи и верования;

q  Разделяемые людьми ценности;

q  Демографическая структура общества;

q  Рост населения;

q  Уровень образования;

q  Мобильность людей и т.д.

Все эти изменения происходят достаточно медленно, но они приводят ко многим существенным изменениям в окружении организации, таким, как:

q  Готовность или неготовность людей купить ту или иную единицу производимой продукции;

q  Рост или упадок числа потребителей;

q  Вынужденное строительство большего числа филиалов и т.д.

Поэтому организация  серьёзно отслеживает всевозможные социальные изменения.

▪ Состояние экономики позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ:

q  Темпа инфляции;

q  ВНП;

q  Нормы налогообложения;

q  Уровня безработицы и т. д.

При растущем уровне цен и высоком уровне безработицы растёт и инфляция, что влёчёт за собой стагфляцию (рост цен и инфляции), но т.к. данная компания повышает цены на производимую продукцию только в крайнем случае и имеет большое количество товаров-заменителей  продаваемых по сравнительно невысокой цене, то возможность стагфляции на продукцию данной компании крайне невысока.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а так же уровень изменчивости каждого фактора. На мой взгляд, сложность внешней среды высокая, потому что число факторов внешней среды относительно небольшое, но их вариативность нельзя прогнозировать.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Я считаю, что,  подвижность внешней среды  фирмы высокая. Одни из наиболее динамичных факторов, которые мы рассматриваем, есть НТП и конкуренты.

·     Конкуренты – этот фактор один из наиболее динамично меняющихся, но скорость его изменения (подвижность) не настолько высока, что бы оказывать на  организацию глобальное воздействие.

·     НТП – Скорость изменения НТП заставляет большинство структур  организации следить и адекватно реагировать на новинки, появляющиеся в результате прогресса.

Неопределенность внешней среды – низкая, потому что мы имеем всего лишь три фактора, неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности. Это:

·     Поставщики.

·     Покупатели.

·     Конкуренты.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор. Взаимосвязанность факторов внешней среды данной организации, низкая потому, что лишь два фактора внешней среды могут оказать серьезное влияние на все другие факторы и соответственно на деятельность фирмы. Это:

§  Группа экономических факторов

§  Группа политических факторов.

3.5. Организационная структура предприятия

		Центральный офис в  г.Сыктывкаре

 

Достоинства:

§  В основе  взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;

§  Позволяет организации продолжать свой рост;

§  Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;

§  Руководители региональных представительств в рамках закреплённой за ними территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают в себе тем самым качества общего руководства;

§  Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;

§  Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Недостатки:

§  Тенденция к «укорачиванию» некоторых целей;

§  Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;

§  Возможность развития межотделенческих конфликтов;

§  Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.

Из приведённого выше видно, что достоинства данной организационной структуры превышают её недостатки, следовательно, для данной организации такая организационная структура является наиболее подходящей и необходимости в реструктуризации нет.

3.6. Механизм формирования и развития организационной культуры  предприятия

Сотрудникам ООО «Продукт плюс» предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится их инициативность, поэтому практически каждый сотрудник   осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность в деле  ее функционирования.  Сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности)  стараются повышать свой культурный и образовательный уровень. Это  выражается в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Культура обслуживания, четкость, быстрота, внешний вид сотрудников – все это формирует положительный образ  фирмы.

  Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в  неделю  проходят  плановые заседания, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.

Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство   является образцовым примером для своих подчиненных. Руководство   с пониманием относится к допущенным ошибкам или небрежностям своих подчиненных. Например, опоздание на работу категорично не карается, а выносится предупреждение, возможно несколько раз. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников  формируется представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные  плоды и послужит положительным моментом в развитии и текущей работе.

Внутри организации происходит активное общение между различными отделами. Раз в две недели проходят собрания в региональных представительствах, где любой сотрудник может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.

В каждом здании организации  существует специальная  недорогая столовая для сотрудников. Обеденный перерыв составляет ровно час ежедневно. Часть отделов обедает с 13:00 до 14:00, остальная же часть – с 14:00 до 15:00.  

Несмотря на такое лояльное отношение руководства к сотрудникам, существует ряд ограничений, таких, как:

q  Чёткое исполнение служебных обязанностей и приказов руководства;

q  Обязательный контроль за качеством производимой продукции;

q  Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач;

q  Создание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, предоставление отчёта руководству в письменном виде.

Но также существует ряд привилегий для сотрудников:

q  Возможность опоздать  на работу, но не более двух раз;

q  Специальная «программа поощрения» для наиболее эффективно работающих сотрудников;

q  Ежегодный отпуск, длящийся 29 календарных дней;

q  Премии за успешно выполненную работу;

q  Тактичное  обращение с каждым сотрудником и т.д.

Система мотивирования – один из наиболее важных элементов в оценке организационной культуры организации.  

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.      

В ООО «Продукт плюс»» также разработана и эффективно действует система мотивации труда сотрудников.

 На предприятии сотрудник получает:

·  «внутреннее» вознаграждение  от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая   удовлетворение от общения  с коллегами;

·  «внешнее» вознаграждение, выражающееся в зарплате; продвижении по службе; символах служебного статуса и престижа; премиях, начисляющихся по различным показателям. 

3.7. Прогнозирование поведения  предприятия в условиях сложившейся конкуренции. Варианты дальнейшего развития

Рассмотрим поведение организации в условиях конкуренции и возможность контролирования данных сил конкуренции:

ü                При большом количестве на рынке товаров-заменителей  предприятие постоянно повышает качество выпускаемой продукции и информированность рынка;

ü                Организация   тщательно отслеживает появление на рынке  фирм-новичков и обращает на них особое внимание. В связи с этим организация занимается исследованием конкурентоспособности изменяющейся продукции и ведет разработку новых торговых марок;

ü                Организация  работает только с проверенными временем квалифицированными поставщиками;

ü                Организация  уделяет потребителям огромное внимание,   повышает информированность рынка, занимается производством только высококачественных продуктов питания и повышает уровень профессионализма своих сотрудников;

ü                Наибольшее внимание организация  уделяет качеству, скорости реализации и популярности на рынке производимой продукции.

Уровень дифференциации  данной организации умеренно высокий, т.к.:

§  Основные цели и задачи организации являются ясными, но имеют небольшой качественный оттенок;

§  Организационная структура организации является формальной, но предполагает ряд свобод и ориентируется на текущий момент;

§  Внутри организации осуществляются значительные межличностные и межгрупповые связи;

§  Люди получают информацию о результатах работы через не очень длительные интервалы (примерно раз в две недели или раз в месяц).

Уровень интеграции данной организации достаточно высок, т.к. в данной организации наблюдается высокий уровень сотрудничества между различными частями организации, что обеспечивает достижение организацией целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

При относительно высоких уровнях интеграции и дифференциации мы получаем внутри организации ситуацию, требующую привлечения значительного числа ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов.

Исходя из всего выше проанализированного, мы можем выделить следующие перспективные направления дальнейшего развития фирмы:

·  Выход на  российский уровень;

·  Расширение перечня производимой продукции;

·  Разработка новых торговых марок.

Заключение

Осознание объективной необходимости перехода к рыночным  отношениям обуславливает необходимость переосмысления экономических основ  хозяйствования,  овладения  рыночным механизмом  с  учетом  нашей  социально-экономической действительности, отсутствия рыночной культуры и инфраструктуры, необходимой информации, подготовленности  кадров, а также того, что рынок – система довольно жестоких социально-экономических отношений.  

В настоящее время в ходе рыночных  преобразований предприятия вынуждены функционировать в принципиально новой, отличной от существовавшей ранее, среде.

 Здесь можно назвать такие тенденции, как преобладание неравновесных процессов в экономической системе в глобальном масштабе, проведение реформ, ставящих целью развитие преимущественно рыночных отношений в Российской Федерации, дефицит опыта и знаний руководителей о динамике рыночных отношений и др.  

Особое место менеджмента в рыночной экономике  обусловлено тем, что именно управление должно обеспечить связанность, интеграцию производственных и экономических процессов на предприятии с внутренней и внешней средой, конкурентоспособность бизнеса, адаптацию производства к требованиям рынка.

Эти обстоятельства требует качественно нового подхода к организации управления отечественными предприятиями. Приобретя экономическую свободу и лишившись в основной своей массе государственной поддержки, предприятие должно обладать определенным организационным потенциалом, который бы позволил ему выживать и развиваться в условиях рыночной экономики.

Основываясь на вышеизложенном, можно сделать следующие выводы:

1. Предприятие представляет собой такую форму организации  хозяйства, при которой индивидуальный потребитель и производитель  взаимодействуют посредством рынка с целью решения трех основных экономических проблем: что,  как и  для  кого производить. Предприятие выступает как производитель и обеспечивает процесс воспроизводства на основе самоокупаемости и самостоятельности. От успеха отдельных предприятий зависит объем создаваемого валового национального   продукта, социально-экономическое развитие общества, степень удовлетворенности в материальных  и    духовных благах населения страны.

2. Содержание категории организации управления включает в себя процессы подготовки, принятия и реализации управленческих решений; объем, сроки и методы регистрации, передачи и обработки информации; оснащение органов управления современной техникой и обеспечение ее эффективного использования; процесс формирования структуры органов управления; определение иерархического и функционального разделения труда; регламентацию рабочего времени руководителей и специалистов и организацию их труда; подбор и расстановку управленческих кадров; организацию управленческого обучения и повышения квалификации. Формой же организации управления является организационная структура управления предприятием.

3. Залогом эффективного функционирования предприятия в современных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде.  Для активизации этого процесса необходима   организационная структура управления, которой  присущи такие важные свойства системы, как целенаправленность, динамизм, устойчивость, надежность, гибкость, самообновление, адекватность, маневренность, мобильность. 

Литература:

1.                 Ансофф И. Стратегическое управление/ Перевод с англ.. – М.: Экономика, 1989

2.                 Вудкок М., Фрэнсис. Раскрепощенный менеджер. М., 1991

3.                 Галькович Р.С., Набоков В.И. Менеджмент и менеджер, Пермь, 1989

4.                 Дизель П. М., Мак—Кинли Раньян. Поведение чело­века в организации. М., 1993

5.                 Иванов Ю. Типология руководителей по соционическим типам. // Упр. перс. – 2000. - № 6 (48). – С. 46-51

6.                 Кричевский Р. Л. Если вы руководитель. М., 1993

7.                 Мескон М., Алберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента. М., 1994

8.                 Паркинсон С. и др. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992

9.                 Петровский А. В. Личность. Деятельность. Кол­лектив. М., 1992

10.            Поляков В.Г. Человек в мире управления. М.: Наука, 1996

11.            Ригрз Дж. Производственные системы – планирование, анализ, контроль. – М.; 1972

12.            Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 1997

13.            Станкин М.И. Психология управления. – М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999

14.            Старобинский Э.Е. Как управлять коллективом.  М., 1995 г

15.            Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие. – М.: Дело, 1996

16.            Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003

17.            Утюжанин А. П. Устюмов Ю. А. Социально-психо­логические аспекты управления коллективом. М, 1993

18.            Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и скусство. – М.: Республика, 1992

19.            Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высш. школа , 2000

20.   Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. – К.: Украина, 1994       

Страницы: 1, 2, 3, 4