|  Разрешение конфликтов в трудовых коллективах |
p>Таблица 12.Результаты диагностики по методике Томаса
|
|
№
испытуемоо
|
Соперничество
|
Сотрудничество
|
Компромисс
|
Избегание
|
Приспособление
|
|
1
|
0
|
5
|
8
|
8
|
9
|
|
2
|
1
|
7
|
8
|
9
|
5
|
|
3
|
5
|
1
|
7
|
11
|
6
|
|
4
|
4
|
6
|
6
|
10
|
4
|
|
5
|
1
|
7
|
4
|
10
|
8
|
|
6
|
2
|
6
|
9
|
9
|
8
|
|
7
|
5
|
7
|
5
|
8
|
5
|
|
8
|
5
|
1
|
9
|
10
|
5
|
|
9
|
1
|
6
|
6
|
10
|
7
|
|
10
|
2
|
4
|
8
|
11
|
5
|
|
11
|
4
|
6
|
5
|
12
|
3
|
|
12
|
3
|
10
|
4
|
8
|
5
|
|
13
|
6
|
7
|
8
|
6
|
3
|
|
14
|
4
|
6
|
4
|
6
|
10
|
Полученные данные позволили предположить, что использование тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был предложен тест Д. Марлоу и Д. Крауна «диагностики самооценки мотивации одобрения (Приложение 9). Результаты этого теста (см. табл. 13.) свидетельствуют о довольно высокой потребности в одобрении у большинства респондентов. Таблица 13. Результаты диагностики по методике Марлоу и Крауна
|
|
№
испытуемого
|
Мотивация
одобрения (баллы)
|
|
1
|
10
|
|
2
|
14
|
|
3
|
13
|
|
4
|
14
|
|
5
|
16
|
|
6
|
18
|
|
7
|
9
|
|
8
|
14
|
|
9
|
13
|
|
10
|
15
|
|
11
|
16
|
|
12
|
9
|
|
13
|
9
|
|
14
|
8
|
Полученные данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть / нет взаимосвязи.
Для подтверждения одной из гипотез вычисляем коэффициент корреляции Спирмена по формуле:
rs = 1 – 6 * (∑ d2 + ТА + ТB / N (N2 – 1)) (20),
где d – квадрат разности между рангами;
N – количество испытуемых;
Та и Тb – поправка на одинаковые ранги.
Та = ∑ (а3 – а) / 12 (21),
Тb = ∑ (b3 – b) / 12 (22),
Где а и b – объем каждой группы одинаковых рангов.
Таблица 14.
Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии избегания и стремления к одобрению
|
№
п/п
|
стратегия
избегания,баллы
|
Стремление
к одобрению, баллы
|
Ранги
по стратегии избегания
|
Ранги
по стремлению к одобрению
|
Разность
рангов,d
|
d2
|
|
1
|
8
|
10
|
4
|
5
|
1
|
1
|
|
2
|
9
|
14
|
6,5
|
9
|
2,5
|
6,25
|
|
3
|
11
|
13
|
12,5
|
6,5
|
-6
|
36
|
|
4
|
10
|
14
|
9,5
|
9
|
-0,5
|
0,25
|
|
5
|
10
|
16
|
9,5
|
12,5
|
3
|
9
|
|
6
|
9
|
18
|
6,5
|
14
|
7,5
|
56,25
|
|
7
|
8
|
9
|
4
|
3
|
-1
|
1
|
|
8
|
10
|
14
|
9,5
|
9
|
-0,5
|
0,25
|
|
9
|
10
|
13
|
9,5
|
6,5
|
-3
|
9
|
|
10
|
11
|
15
|
12,5
|
11
|
-1,5
|
2,25
|
|
11
|
12
|
16
|
14
|
12,5
|
-1,5
|
2,25
|
|
12
|
8
|
9
|
4
|
3
|
-1
|
1
|
|
13
|
6
|
9
|
1,5
|
3
|
-1,5
|
2,25
|
|
14
|
6
|
8
|
1,5
|
1
|
-0,5
|
0,25
|
∑d2 = 127
Та = (33 – 3) + (23 – 2) + (43 – 4) + (23 – 2) + (23 – 2) / 12 = 8,5
Тb = (33 – 3) + (23 – 2) + (23 – 2) + (33– 3) / 12 = 5
rs =(1 – 6) * (127 + 5 + 8,5) / 14 * (142 – 1) = 1 – 0,31 = 0,69
По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для N = 14, который равен 0,54, при p ≤ 0,05 и 0,68, при p ≤ 0,01, где p – показатель вероятности ошибки.
Таким образом, значение r полученное в исследовании попадает в зону значимости, при р ≤ 0,01 и получает подтверждение гипотеза о том, что между выбором индивидом стратегии избегания и стремлением к одобрению имеется корреляция.
По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.
3.6.
Мероприятия по разрешению конфликтов в трудовых коллективах
Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию.
Как показало исследование, в коллективе существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбрали избегательную форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта состоят в следующем:
- необходимо выяснить причину конфликта;
- определить цели оппонента;
- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;
- уточнить поведенческие особенности оппонента.
Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем постановки следующих вопросов:
1. Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?
2. Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?
3. Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.
4. Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?
1. Причина конфликта. Причиной конфликта вколлективе стали неэффективные руководящие действия головной части предприятия. Работники не чувствуют себя частью «большого» трудового коллектива. Стиль руководства ООО ЧОП «Полад» больше похож на авторитарный, администрация отдает распоряжения, которые должны выполняться, но в то же время не дает работникам высказать свои замечания.
2. Основная цель оппонента – обратить на себя внимание, быть услышанным.
3. Сфера сближения точек конфликтующих. Для определения точек сближения необходимо определить глубину конфликта. Для этого нужно, используя форму семантического дифференциала, подготовить шкалу оценки.
Шкала дает возможность определить:
а) тактику разрешения конфликта;
б) характер поведения субъекта деятельности, то есть того, кто улаживает конфликт.
Нами была подготовлена шкала оценки глубины конфликта (табл. 15.)
Таблица 15.
|
Шкала
глубины конфликта
|
|
1
|
стороны осознают причину конфликта
|
1
|
2
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
|
|
© 2009 Все права защищены.
Наверх