Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять  все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая  функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, многолинейная структура имеет свои преимущества и недостатки. Недостатки как линейной, так и многолинейной структур управления в значительной степени устраняются линейно-штабной структурой.

Линейно-штабная организационная структура управления. При такой структуре  управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель,  возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный  аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная структура включает в себя специальные функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Глава II: АНАЛИЗ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Анализ особенностей организационных структур западных стран

Организационная  структура  предприятия,  в  основном,  зависит от правовой формы, т.е. от его устава. Однако организационные структуры, применяемые сейчас в экономике, специально не разрабатывались  для  предприятий.  Они формировались,  в  основном, в  соответствии  с  историческими  и  социальными условиями того времени,  когда  вступали  в  силу,  и  зависели  от  социальных  и экономических идей государства и общества на конкретном историческом этапе.

Когда  в 30-е  годы  позапрошлого  столетия  в Европе  зарождались первые промышленные предприятия,  примером  организации управления  этими предприятиями служило  абсолютистское государство  со  своей  армией и административным аппаратом. Для  абсолютистского  государства характерно наличие командно-бюрократической  структуры, т.е.  соотношение  команд (распоряжений) и  повинностей,  отправным  пунктом  была  персона монарха. Теоретик  государственного  абсолютизма  Иоганнес  Бодинус в  своей  работе «Шесть книг о республике», написанной в 1576 г. определил принцип суверенитета следующим  образом:  «Сувереном (государем)  является тот,  кто - кроме бессмертного  бога – никого  не  признает  больше,  чем  самого  себя».  Принцип, по  которому  монарх  является  абсолютным  государем судеб  своих подчиненных,  а  потому  обязан  предоставлять  им защиту,  использовался и при создании  первых  промышленных предприятий.  Роль  абсолютного  государя брал на себя предприниматель.  Если  государство  было  собственностью монарха, то предприятие  и  все  средства  производства  становились имуществом предпринимателя.

Эта система функционировала до тех пор, пока предприятия по своему размеру были  еще обозримы  и  пока  предприниматель  был способен  сам заниматься всеми  важными  вопросами  работы предприятия. Однако  развитие техники, дальнейшее  углубление разделения  труда  и  специализации  привело  к  тому,  что командно-абсолютистская  система  перестала  соответствовать развивавшимся на  этой  основе  новым  экономическим  отношениям. Задача руководителя предпринимателя  уже  не  заключалась  в том,  чтобы  давать своим подчиненным команду сверху, и на предприятиях стали больше не нужны только те работники, которые не  думая,  подчинялись приказаниям сверху. Наоборот,  все  больше требовались те специалисты, которые могли самостоятельно думать и действовать. Таким образом, подчиненные превращались в сотрудников. Медленно и постепенно развивалась  новая система управления предприятием, которая буквально называется «руководство в соотношении с сотрудничеством».

Каковы же основные принципы такой системы управления?

1. Решение  на  предприятии  не  принимается  односторонне, сверху одним лишь предпринимателем  или  руководителем.  Его  принимают  сотрудники  на  тех уровнях, где оказывается в силе это решение.

2. Сотрудники  руководствуются  не  отдельными  распоряжениями сверху,  а имеют свои  четко  разработанные  сферы  действия  с полномочиями  и компетенциями.

3. Ответственность  не  концентрируется  на  верхнем  уровне управления. Она является частью компетенции других сотрудников, по сферам деятельности.

4. Практически самым важным  является то, что вышестоящая инстанция имеет право принимать только те  решения,  которые нижестоящие инстанции принимать не вправе.

Для  более  полного  представления  организационной  структуры западных предприятий следует проанализировать работу предприятия на всех уровнях.

Первым  шагом  в  их  организации  является  определение  отдельных позиций, задач, полномочий,  для  того  чтобы  на  этой  основе  выявить  соответствующую ответственность. Необходимо подчеркнуть, что при сильной конкуренции на Западе гибкость  и эластичность  организационной  структуры  предприятия, а также быстрый  и  свободный  поток  информации  снизу  вверх  являются иногда решающим  фактором выживания  на  рынке. Следовательно, так называемое «делегирование» (передача) полномочий и ответственности становится ведущим принципом современной структуры управления на западных предприятиях.

Что же включает в себя принцип «делегирования» компетенции и ответственности?

1. Сотруднику предоставляется определенная сфера деятельности (задачи с соответствующими  полномочиями),  в  рамках которой  он  обязан  действовать и принимать решения самостоятельно. Он  несет  полную  ответственность  за  то, что делает или не делает.

2. Начальник  не  имеет  права  вмешиваться  в  сферу  деятельности своих подчиненных и  не  может  в  рамках  этой  сферы  принимать самостоятельных решений, кроме  случаев  возникновения  серьезной опасности.  Он  должен осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.

Организационная  структура  предприятий  делится  на  сферы деятельности вне зависимости  от  способностей  сотрудников. Это означает,  что  сферы деятельности (функции)  должны  быть определены  не  по  заказу  в  зависимости от качества  и  знаний сотрудников,  а  в  соответствии  с  данной  организационной структурой. Можно  сказать,  что  должность  ищет  своего  человека, а  не  человек рабочее место. При этом необходимо руководствоваться следующим:

1. Во  всех  подразделениях  и  на  всех  уровнях  управления предприятием имеются сотрудники,  которые  готовы  и  способны работать  по  принципу «делегирования» ответственности  и способности  которых  во  многих  случаях превосходят уровень занимаемого ими положения и их полномочий.

2. Вместе  с  ними  есть  и  сотрудники,  способности  которых  не соответствуют или только  частично  соответствуют  потребностям занимаемой должности.

Это  нередко  оказывается  результатом  существовавшей  прежде командно-административной  структуры,  не  позволявшей  сотрудникам развивать свои способности.

Итак,  организационная  структура  предприятия  становится обозримой, позволяет правильно  определить  размеры  заработной  платы,  вести  эффективное кадровое  планирование  и создает реальные  условия  для  успешного  решения задач по рационализации. Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с так называемой  линейной  организацией  прямой подчиненности существуют  и рабочие группы, которые подчиняются непосредственно высшему руководству и не имеют  линейных  функций подчиненности,  говоря  иначе,  они   не  могут  давать указания другим  подразделениям  предприятия. Они называются штабными органами. Их  задача  состоит,  прежде  всего, в том, чтобы умело консультировать руководство. Такие  «штабы»  существуют  в основном  для  выполнения следующих функций:

- ведение  «public relations»,  т.е.  установление  связей  с общественностью  и прессой;

- осуществление  контроля  за  деятельностью  предприятий, принадлежащих данной  компании,  но  не  входящих  в  ее структуру, т.е. работающих сравнительно самостоятельно (дочерние фирмы);

- осуществление работ по планированию;

- предоставление правовых и налоговых консультаций.

Крупные и средние предприятия вынуждены постоянно приспосабливать свою  организационную структуру к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что  единственной  постоянной величиной  в  организационных структурах остается их постоянное изменение.

Большую  роль,  и,  прежде  всего,  для   крупных  западных предприятий,  играет информация.  Имеется  в  виду  взаимный  обмен информацией  между сотрудниками и руководством  о целях  и результатах  работы  предприятия,  об изменении ситуации на  рынке. Управленческая  структура  должна  быть  в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но  и  делала  это  своевременно  и  в  полном соответствии с целями предприятия.

Не  зря  почти  все  предприятия  борются  с  феноменом  окостенения организационной структуры. Даже крупные международные концерны достаточно часто кардинально меняют свою организационную структуру.

Этими  вопросами  на  всех  крупных  предприятиях  занимается  так называемый ревизионный  отдел.  Он  проверяет  не  только  деятельность  самого предприятия  вообще, но  и  работу  отдельных  сотрудников  и руководства, а также определяет целесообразность данной организации.

В  связи  с  дальнейшим  обострением  конкуренции  почти  на  всех западноевропейских рынках, где основной целью предприятия стало не увеличение объема  продаж,  а  получение  необходимой  прибыли, была введена система «Profit Centers» - «центров прибыли». Суть  этой  системы  состоит в следующем. Предприятие фактически  распадается  на  определенное  число субпредприятий, которые  самостоятельно  изготавливают  продукцию,  покупают необходимые для ее производства сырье и материалы  и  независимо от других отделов продают эту продукцию.

Рассмотрим  эту  систему  на  достаточно  ярком  примере – деятельности австрийского предприятия  «Трайбажер  хемише  веерке», одного  из  ведущих производителей ферросплавов и абразивов на Западе.

Руководство  данного  предприятия  состоит  из  двух  членов правления –  технического и коммерческого директоров. Коммерческий директор одновременно является  и  первым  среди равных,  т.е. председателем совета директоров или спикером руководства (по  старым  понятиям – генеральным директором). Для консультирования  руководства  по  вопросам  общего  для предприятия интереса существует  два  штаба:  один – по  проблемам планирования, другой – по общим проблемам маркетинга, а также проблемам, связанным с заграничными филиалами данного концерна и иностранными представителями.

Все основные функции  на  этом  предприятии  выполняют  «центры прибыли». К  примеру,  «центр  прибыли  по  ферросплавам» имеет своих  технического  и коммерческого  руководителей. Технический руководитель  занимается производством и всеми вопросами, связанными с ферросплавами. Коммерческое руководство этого «центра  прибыли»,  опираясь  на  поддержку  технического руководства, покупает сырье и занимается сбытом.

Наряду с «центрами  прибыли» на  предприятии   существуют  еще ряд отделов, занимающихся общими вопросами. К  их  числу относятся финансы и бухгалтерия, отдел закупок,  который, однако,  закупает  только  товары  и  сырье,  просто необходимые для деятельности  предприятия  в  целом:  топливо,  канцелярские принадлежности и т.п. Есть  также  транспортный  отдел,  отдел исследований и разработок, юридический  отдел  и  отдел  кадров. Отдельно  взятые  «центры прибыли» в  данной  системе  работают достаточно самостоятельно, могут быстро реагировать на все изменения  рынка.  К  советам  высшего  руководства  они обращаются только в особых случаях.

Преимущество данной системы состоит в том, что сотрудники каждого «центра прибыли» тщательно следят за реализацией запланированной прибыли.

В  заключении  следует  сказать,  что  система  «центров  прибыли» зарекомендовала себя  в  качестве  исключительно  гибкой организационной структуры. Она может добиваться очень хороших результатов, прежде всего, в том, чтобы быстро  реагировать  на меняющуюся  ситуацию  на  рынке и условия реализации прибыли. Но необходимо  всегда  помнить,  что  она  может  хорошо функционировать лишь  тогда,  когда обеспечена постоянным потоком информации от всех  «центров прибыли»  к  руководству  и  обратно. В этот поток информации вовлекаются и все общие отделы – финансовый, транспортный и т.п.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5