-                     улучшение качества продукта (прежде всего функциональных показателей) по сравнению с продуктами-аналогами конкурентов;

-                     модернизацию продукта, т.е. придание свойств, расширяющих сферу его влияния;

-                     улучшение эстетических свойств продукта.

Таким образом, рыночную политику, емкость рынка целесообразно определять на базе прогноза жизненного цикла. Для продления жизненного цикла товара или услуги необходимо своевременно продумать экономическую целесообразность и техническую возможность производства его различных модификаций. Кроме того, необходимо также хорошо продумать рекламные мероприятия, тщательно изучать рынок и характер спроса потребителей

Изучение емкости рынка не ограничивается только определением ее величины в стоимостных и натуральных единицах

Важным шагом в изучении рынка после определения его емкости является сбор информации и фирмах-конкурентах. Информация о конкурирующих фирмах должна содержать сравнительные технико-экономические характеристики товаров и услуг конкурирующих фирм: данные коммерческого характера (численность сбытовых агентов, рекламные материалы, соблюдение сроков поставки, организация до и после продажного обслуживания).

После изучения возможностей каждого конкурента следует давать оценку распределения рынка между основными конкурирующими фирмами. Очень важно при анализе рынка изучение требований, традиций и привычек покупателей (клиентов) – всего комплекса, которым определяется их предпочтение, т.е. выбор ими продавца или клиента.

Рассмотренные методы исследования внутреннего и внешнего рынков товаров и услуг вполне соответствуют современной концепции маркетинга в практике научно-производственной и хозяйственной деятельности инновационных предприятий малого и среднего бизнеса и, по мнению соискателя, могут быть успешно использованы этими предприятиями.

2. Методы повышения эффективности инновационной деятельности на ООО Фирма "дженезис"

В научной литературе, в материалах первой главы данного диплома значительное место уделяется внешним организационно-экономическим факторам, влияющим на различные аспекты инновационной деятельности малых и средних инновационных предприятий: государственной инвестиционной и налоговой политике, а также законодательному обеспечению малого и среднего инновационного предпринимательства. Несмотря на важность внешних факторов в обеспечении  эффективного функционирования малых и средних предприятий, тем не менее, необходимо указать на существенные резервы для решения указанной задачи и на уровне самих предприятий, т.е. за счет внутренних факторов совершенствования организационно-экономического механизма. Поэтому данная глава диплома посвящена разработке рекомендаций по совершенствованию системы показателей, характеризующих эффективность организации управления хозяйственной и инновационной деятельностью, совершенствованию планирования и оценки эффективности этой деятельности, а также по формированию финансовой политики малых и средних предприятий.

2.1. Разработка оптимальных организационных структур для малых и средних инновационных предприятий

Разработка организационных структур малых и средних инновационных предприятий может осуществляться следующими способами.

Исходя из общих интересов конкретного предприятия (основных направлений его деятельности), можно составить перечень конкретных критериев, применимых к данному предприятию, а затем определить основные элементы организации и с помощью указанных критериев отобрать и сгруппировать эти элементы в желаемую организационную структуру.

Второй способ заключается в том, чтобы определить принципиальные схемы апробированных организационных структур и на их основе составить перечень наиболее эффективных вариантов структур. А затем, применяя тот или иной критерий, выбрать структуру, наиболее пригодную для данного предприятия. Эта структура далее может быть конкретизирована с учетом специфических требований этого предприятия [18, 31].

Второй способ представляется наиболее предпочтительным.

Итак, первый тип современной структуры появился еще в начале этого столетия в ответ на быстрый рост масштабов и сложности производства. Он известен как централизованная функциональная (многофункциональная) организация.

Основной принцип, по которому строится эта организация, заключается в объединении аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством функциональных управляющих, которые в свою очередь подчинены центральному правлению фирмы.

Главное преимущество функциональной структуры заключается в высокой статистической эффективности, которая достигается за счет экономического эффекта от увеличения масштабов производства, сокращения накладных расходов и концентрации квалифицированных кадров (два последних фактора можно свести к единому понятию «синергия»).

Экономия от роста масштаба производства обычно пропорциональна объему выпуска определенной продукции. С другой стороны, экономический эффект синергии имеет место только в том случае, если требования к квалификации, технологическим процессам и компетентности управляющих однородны.

Функциональная структура обладает также определенной гибкостью благодаря наличию относительно простых сетей связи и каналов прохождения решений. Однако производственная маневренность снижается по мере роста фирмы или значительного расширения ассортимента данного вида продукции.

В любом случае в процессе управления и производственно-хозяйственной деятельности возникает проблема приоритета. Какие вопросы решать в первую очередь, какие изделия производить сначала? Линии связи удлиняются, время реакции на изменение внешних условий возрастает.

Спутником функциональной организации является недостаточная гибкость структуры и стратегии. Поскольку одни и те же высшие руководители несут ответственность за решение текущих, административных и стратегических вопросов, необходимо определить последовательность решения различных вопросов и распределить свое внимание между этими тремя группами задач. Как правило, преобладает решение оперативных задач. Они занимают гораздо больший объем в управленческой деятельности, их легче определить, и они требуют немедленных решений. В рамках производственно-хозяйственной деятельности конфликт между производством существующих изделий и освоением новых видов изделий ведет к дальнейшему ограничению гибкости в вопросах стратегии. Поскольку при функциональной структуре внимание сосредоточено обычно на статической эффективности производства, вопросы новой техники и продукции отходят на второй план. Проблема усложняется в местах соприкосновения двух различных функций, например, при переходе от исследований и конструкторских разработок к производству новых изделий. Процесс этот протекает медленно и требует большого внимания со стороны руководства, поскольку интересы функциональных подразделений могут не совпадать и трудно определить условия перехода к новому.

Гибкость структуры снижается из-за отсутствия специальных ресурсов, позволяющих разработать и осуществить структурные изменения.

Однако, несмотря на все свои недостатки, функциональная структура – это эффективная форма организации для фирм с устойчивой стратегической обстановкой и устойчивым производством ограниченного ассортимента изделий.

Вторая принципиальная схема организационной структуры в послевоенное время стала нормой для большинства крупных и средних фирм.  Она известна как децентрализованная структура, в основе которой лежит разделение фирмы на ряд отделений.

Децентрализованная «разделенная» структура появилась в результате стремления преодолеть недостатки функциональной структуры, описанной выше.

В основе децентрализованной разделенной структуры лежит группировка функций по признаку смежной продукции в отличие от группировки однородных производственных и хозяйственных функций, как это имеет место при функциональной структуре. Для разработки, производства и сбыта определенной группы продуктов на определенных рынках формируются специальные отделения. На управляющего отделением возлагается полная ответственность за принятие стратегических решений в своей области.

Что касается вопросов разработки стратегии, то управляющий отделением осуществляет расширение производства. Политику в области диверсификации производства определяет корпорация.

Корпорация может поручить отделению осуществление диверсификации, но может создать для этих целей орган управления на высшем уровне. В большинстве случаев деятельность такого органа сводится к приобретению чужих предприятий. Однако в некоторых фирмах, имеющих высокую капиталовооруженность и широко диверсифицированное производство, на уровне корпорации разрабатывается стратегия по всем направлениям производственно-хозяйственной деятельности.

В целом при разделенной структуре распределение ответственности за принятие решений – дело трудное. На практике это часто приводит к отсутствию четкого разграничения ответственности и как следствие – к недостаточной гибкости в вопросах стратегии.

Помимо вопросов расширения номенклатуры выпускаемой продукции, в фирмах, имеющих большое число отделений, в ведение правления фирмы передаются часто в другие производственные и хозяйственные функции, такие, как материально-техническое снабжение, финансовая деятельность, повышение квалификации руководящих кадров и фундаментальные исследования. Функция централизуется, если она:

а) является общей для ряда отделений;

б) централизация позволяет получить экономический эффект от увеличения масштабов производства в рамках всей фирмы;

в) централизация не снижает эффективности производства в соответствующих отделениях.

На практике критерий «в» очень трудно поддается количественной оценке, в частности из-за того, что отделения соперничают между собой за пользование услугами общих функциональных служб. В результате право на первоочередное обслуживание общими функциональными службами становится предметом спора между руководителями отделений и руководителями фирмы.

Основная цель разделенной структуры – сохранить маневренность производства в крупных фирмах.

В определенной мере разделение фирмы на отделения позволяет увеличить маневренность без снижения экономии от увеличения масштабов производства и без потери синергии. Однако эти преимущества исчезают, если между отделениями распределено производство однородных продуктов.

Важный вариант такого разделения осуществлен в фирмах (например, нефтеперерабатывающие компании), чьи предприятия территориально сильно разобщены и чья производительная маневренность зависит от делегирования прав местным управляющим (которые быстрее могут реагировать и лучше учесть местные условия).  В таких фирмах отделения сгруппированы по территориальному признаку и производят аналогичные, если не одинаковые, продукты.

При децентрализованной организации гибкость в вопросах стратегии и структуры выше, чем при функциональной организации фирмы сравнимых размеров. Сужение сферы компетенции каждого управляющего отделением позволяет ему уделять относительно большее внимание выработке стратегии, чем это возможно при централизации стратегических решений в фирме, организованной на основе функционального принципа. С другой стороны, возможная централизация фундаментальных исследований заставляет его (управляющего) конкурировать с другими отделениями за услуги исследовательских организаций. На уровне определения фирмы нагрузка на руководителя несколько ниже, чем в сравнимой по размерам фирме с функциональной структурой. Руководители высшего звена не занимаются вопросами стратегии расширения производства. Решение текущих вопросов сводится к регулированию работы отделений и одобрению их планов. Таким образом, в принципе появляется большая возможность заниматься диверсификацией, общей стратегией, общей организацией. На деле руководители корпорации часто не могут воспользоваться этими возможностями. Они либо продолжают уделять излишнее внимание текущим вопросам, либо сокращают численность центрального аппарата до минимума, что не позволяет заниматься в должной мере вопросами стратегии и структуры.

Если фирма не создает сильной централизованной службы по освоению новых видов продукции и новых рынков, проблемы новаторства остаются такими же, как и для фирмы с функциональной структурой.

Обобщая, можно сказать, что эта структура явилась важным шагом в развитии эффективной организации. Она превосходит функциональную структуру в том, что сочетает статистическую эффективность с хорошей маневренностью производства. Однако она лишь незначительно улучшает гибкость в решении вопросов организации и стратегии.

Следующий тип принципиальной структуры получил развитие на предприятиях, у которых номенклатура выпускаемой продукции часто меняется, срок морального старения изделий непродолжителен и которым необходимо иметь хорошую маневренность в вопросах производства и стратегии, которые видели в такой организации возможность увеличить динамичность структуры. В основном по этому принципу организованы фирмы, занятые в военном капиталоемком производстве. Ее часто называют структурой, ориентированной на разработку отдельных видов продукции («новых программ»), иногда называют матричной структурой. Ее можно называть приспосабливающейся структурой. Фирма, организованная по принципу приспосабливающейся структуры, разделена на два отделения:

1.                  отделение разработок, в функции которого входит стратегическое планирование, а также подготовка ресурсов и квалифицированных кадров и обеспечение ими;

2.                  отделение программ, которое отвечает за выполнение стратегических планов, а также за производство предусмотренной планами продукции и реализацию ее на планируемых рынках сбыта.

Это подвижная и гибкая структура. Постоянными органами ее являются правление фирмы и аппарат управляющего по вопросам развития производства, управляющего по вопросам разработки новых программ, управляющих функциональными службами.

По мере выхода фирмы на новые рынки создаются должности управляющих программами. Когда задачи очередной программы выполнены, они возвращаются в функциональные подразделения и работают в своей специальной области. Аналогично произведенные ресурсы и персонал переходят из функциональных групп в специальные и обратно.

В рамках отделения разработок могут создаваться временные бригады по планированию программ, в составе которых находятся управляющие и специалисты из функциональных групп. Внутри специальных групп проекты предлагаются и планируются либо разовыми бригадами, либо в функциональных подразделениях. После одобрения корпорацией выполнение стратегических планов и проведение работ передается в отделение программ.

В ведении руководителей функциональных подразделений в отделении разработок находится набор кадров, совершенствование организаций, внедрение новой техники в производство и в сферу управления.

Правление фирмы занимается вопросами общего перспективного планирования (в противоположность планированию отдельных проектов, имеющих место в специальных группах), совершенствованием структуры, утверждением и контролем планов административной работы, стратегических планов отделения разработок, текущих планов отделения программ.

Преимущество приспосабливающейся структуры заключается в динамичности стратегии, организации, в маневренности производства. Структура обладает большой гибкостью потому, что она не замкнута и организационные формы могут быть быстро перестроены. Реакция на изменения возрастает. Перед управляющими и специалистами ставятся временные задачи, но они сочетаются с уверенностью людей в своем служебном положении и возможности решения новых интересных задач.

Маневренность производства, быстрое и эффективное выполнение стратегических планов обеспечивается тем, что управляющие программами сосредотачивают свое внимание на конкретных продуктах и рынках, а также исключительной специализацией производственных работ. Эффективная разработка стратегии возможна по трем причинам:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8