Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств ( линий поведения ). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов ( входных величин ) для производства товаров и предоставления услуг ( выходные величины ), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям.

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность ( кто за что отвечает ) и подчинение ( кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками , относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов.
Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом.

Преимущества многомерной организационной структуры

Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых за- висит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения "многомерной" относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности.

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры

Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

3. Механизмы трансформации организационных структур предприятия

Организационно-правовая форма предприятия оказывает влияние на его организационную структуру, еще точнее, является "внешней" стороной этой структуры.

Это связано с необходимостью учета при формировании организационной структуры:

1) юридических требований, налагаемых организационно-правовой формой'(например, вытекающих из того, что высшим органом управления акционерного общества является собрание акционеров, а руководит текущей деятельностью совет директоров);

2) разрешенных для этой организационно-правовой формы источников финансирования (средства учредителей, акционерный капитал и т. д., например, кооперативам запрещено выпускать акции и их обслуживать
(проводить эмиссию ценных бумаг, вести реестр акционеров и т.д.);

3) степенью имущественной ответственности за результаты финансово- хозяйственной деятельности (полная ответственность учредителей или ограниченная ответственность в размерах долевого или паевого взноса) и, соответственно, необходимостью личного участия учредителей в деятельности предприятия, в том числе в интересах контроля этой деятельности;

4) возможностей использования упрощенных форм статистической отчетности и др., что может позволить не создавать на предприятии соответствующих подразделений.

Если планы трансформации организационных структур предприятия связаны с изменением структуры его имущества, администрация может:

1. учредить дочернее предприятие на базе подразделения;

2. выделить подразделение в самостоятельное предприятие;

3. сдать в аренду имущество, использовавшееся подразделением;

4. передать имущество, использовавшееся подразделением безвозмездно;

5. продать имущество, использовавшееся подразделением;

6. передать часть имущества, использовавшееся подразделением в зачет обязательств предприятия перед кредиторами;

7. вступить в стратегическое партнерство, связанное с перераспределением капитала.

Первые два варианта в явном виде связаны с образованием на базе прежних подразделений предприятия самостоятельных предприятий. 3-6 варианты предполагают, что второй стороной сделки может быть любое лицо, в том числе
(кроме 6 варианта) и персонал подразделения. 7 вариант предполагает участие нескольких юридических лиц.

3.1 Разукрупнение предприятия путем учреждения дочерних предприятий

На приводимой ниже схеме показана процедура учреждения дочернего предприятия в "общем" виде.

[pic]

Рис. 8. Разукрупнение предприятия путем учреждения дочернего.

В случае низкой степени производственно-технологической зависимости реструктуризируемого предприятия от вычленяемого и отсутствия у первого интереса участвовать в прибылях, в дальнейшем доля предприятия-учредителя она может быть выкуплена трудовым коллективом, управляющими, иными физическими и юридическими лицами.

3.2 Реструктуризация путем выделения предприятий

Выделение - одна из форм трансформации предприятия. Процедуры его осуществления отражены в Гражданском кодексе и Федеральном законе "Об акционерных обществах". В соответствии с этими документами "под выделением предприятия из состава реструктуризируемого понимается создание юридического лица с передачей ему части прав и обязанностей реорганизуемого предприятия без прекращения последнего".

При использовании данного механизма созданная фирма будет лишена основных льгот малых предприятий, даже если окажется, что не менее 75 % ее собственников будут являться физическими лицами и малыми предприятиями.

Особенностью выделения по сравнению с учреждением является то, что предприятие, созданное в процессе выделения: независимо по собственности от реструктуризируемого, но зависимо от владельцев последнего. В силу этого оно может контролироваться в интересах реструктуризируемого предприятия.

3.3 Аренда имущества предприятия

Под арендой (имущественным наймом) имущества Гражданский Кодекс РФ подразумевает "предоставление имущества во временное владение и пользование или во временное владение. При этом плоды, продукция и доходы, полученные в результате использования арендованного имущества, являются собственностью лица, получившего имущество в аренду".

Основными условиями арендных отношений, фиксируемыми в договоре аренды, являются:

- наименование, количество и стоимость передаваемых в аренду элементов имущества;

- порядок и сроки передачи, а также ответственность арендодателя за состояние передаваемого имущества;

- величина арендной платы, с учетом начисленного и реального износа основных средств;

- сроки платежей и ответственность арендатора в случае их нарушения;

- ответственность арендодателя за утерю, разрушение, преждевременный износ имущества, произошедшие в процессе эксплуатации;

- условия осуществления капитального и текущего ремонта имущества;

- ответственность арендатора за своевременный возврат имущества арендодателю по истечению срока аренды.

Общая схема механизма отражена на рис.9.

[pic]

Рис. 9. Аренда имущества реструктуризируемого предприятия.

3.4 Продажа имущества предприятия

Данный вариант предусматривает реализацию части имущества предприятия
(как правило, неиспользуемого) в целях повышения ликвидности активов либо уменьшения обязательств перед кредиторами. При этом нет необходимости формировать разделительный баланс: все финансовые операции проводятся в рамках существующего баланса реструктуризируемого предприятия с изменением его структуры.

3.5 Реализация части имущества предприятия путем проведения взаимозачетов

Взаимозачет между предприятием и его контрагентом может быть проведен на основе договора, действие которого наступает при условии отсутствия просроченной задолженности перед кредиторами с приоритетными требованиями.

В соответствии с Законом "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации", органы местного самоуправления управляют муниципальной собственностью, к которой относятся средства регионального бюджета, они также осуществляют права собственника в отношении имущества, входящего в состав муниципальной собственности.

При погашении недоимок предприятия в местный бюджет за счет перехода части его имущества в собственность органов местного самоуправления недополученные доходы так или иначе пойдут в региональный бюджет в качестве средств, поступающих от использования муниципальными органами перешедшего в их распоряжение имущества предприятия. Согласно действующему законодательству "они вправе передавать объекты муниципальной собственности во временное или постоянное пользование физическим и юридическим лицам, сдавать в аренду, отчуждать в установленном порядке, а также совершать с имуществом, находящимся в муниципальной собственности иные сделки, определять в договорах и соглашениях условия использования приватизируемых или передаваемых в пользование объектов, также органы местного самоуправления вправе в соответствии с законом создавать предприятия, учреждения и организации для осуществления хозяйственной деятельности".

Осуществление расчета предприятия с бюджетом посредством передачи имущества помимо всех этих условий потребует целого пакета документов, в который как минимум входят:

- заявление предприятия-плательщика на проведение зачета;

- проект соглашения на проведение зачета между предприятием и органами местного самоуправления (при этом соглашение (договор) о зачете платежей составляется в нескольких экземплярах - для сторон соглашения и налоговой инспекции (органа, осуществляющего учет платежей), которая, в свою очередь, сверяет экземпляры и погашает задолженность);

- подтверждение территориальной налоговой инспекции о наличии задолженности у предприятия по платежам в местный бюджет;

- выверки расчетов между участниками зачета (сумма задолженности, сумма оценки имущества и т. д.).

[pic]

Рис.10. Варианты использования имущества, пошедшего в счет

3.6 Безвозмездная передача имущества

В соответствии с Гражданским Кодексом РФ при безвозмездной передаче
(дарении) "одна сторона (даритель) ... передает или обязуется передать другой стороне (одаряемому) вещь в собственность, либо имущественное право
(требование) к себе или к третьему лицу, либо освобождает или обязуется освободить ее от имущественной обязанности перед собой или перед третьими лицами" без встречной передачи вещи (права) или встречного обязательства.

[pic]

Рис. 11.Безвозмездная передача имущества.

Преимущества и недостатки каждого из механизмов трансформации организационных структур.

|Вариант |Положительные стороны |Отрицательные стороны |
|Продажа имущества |1. Сравнительно быстрое|1. Потеря возможных |
| |получение относительно |доходов от использования|
| |крупной суммы денежных |продаваемого имущества в|
| |средств. |будущем. |
| |2. Списание полученных |2. Трудности в поиске |
| |основных средств с |покупателей, которые |
| |баланса, что влечет за |обладали бы достаточно |
| |собой повышение |крупными средствами для |
| |показателей |полного выкупа |
| |ликвидности. |имущества. |
| |3. Отсутствие | |
| |необходимости уплаты | |
| |налога на имущество. | |
|Сдача основных |1. Появление |1. Необходимость уплаты |
|средств в аренду |стабильного источника |налога на имущество. |
| |дополнительного дохода.|2. Распределение |
| | |денежных поступлений от |
| |2. Возможность |использования активов на|
| |использования основных |долгосрочный период. |
| |средств в будущем для | |
| |развития собственной | |
| |хозяйственной | |
| |деятельности. | |
|Создание |1. Получение дохода в |1.Отсутствие денежных |
|предприятия |долгосрочном периоде в |поступлений в |
| |виде дивидендов (если |краткосрочном периоде. |
| |таковые могут быть). |2. В некоторых случаях |
| |2. Отсутствие |появляется солидарная |
| |необходимости уплаты |ответственность по |
| |налога на передаваемое |обязательствам дочернего|
| |в уставный капитал |предприятия. |
| |имущество. | |
| |3. Списание основных | |
| |средств с баланса, что | |
| |влечет за собой | |
| |повышение показателей | |
| |ликвидности. | |
| |4. Возможность продать | |
| |акции или доли | |
| |дочернего предприятия в| |
| |будущем. | |
|Выделение |1. Улучшение структуры |1.Отсутствие денежных |
|предприятия |баланса |поступлений в |
| |2. Возможность продать |краткосрочном периоде. |
| |акции или доли малого |2.Потеря потенциально |
| |предприятия в будущем. |производительных активов|
| |3. Экономия по налогу | |
| |на имущество | |
|Зачет долгов |1. Улучшение структуры |1.Отсутствие денежных |
| |баланса |поступлений в |
| |2. Возможность продать |краткосрочном периоде. |
| |акции или доли малого |2.Потеря потенциально |
| |предприятия в будущем. |производительных активов|
| |3. Экономия по налогу | |
| |на имущество | |
|Зачет долгов |1. Уменьшение |1.Отсутствие денежных |
| |задолженности |поступлений в |
| |2. Экономия по налогу |краткосрочном периоде |
| |на имущество |2.Потеря потенциально |
| | |производительных активов|
|Безвозмездная |1.Экономия по налогу на|1.Отсутствие денежных |
|передача |имущество |поступлений в |
| |2.Улучшение структуры |краткосрочном периоде |
| |баланса |2.Потеря потенциально |
| | |производительных активов|

Каждый из механизмов характеризуется своей комбинацией положительных и отрицательных сторон так, что окончательный выбор механизма зависит от конкретного предприятия.

Заключение

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Как видно из данной контрольной работы правильно сформированная организационная структура призвана обеспечивать очень многое:

1) успешное функционирование процесса производства (непрерывность и гибкость производства, согласованность в продолжительности и производительности всех взаимосвязанных подразделений производства, рационализация организации потока и использования средств производства и т.п.);

2) применение комплекса мероприятий, основанных на достижениях науки и передового опыта, которые дают возможность наилучшим образом соединить технику и людей в производственном процессе, эффективно использовать материальные и трудовые ресурсы, позволяют повысить производительность труда, улучшить условия труда, сделать его более содержательным и привлекательным);

3) рационализацию элементов хозяйственного механизма (системы управления, планирования и прогнозирования, финансирования, материального стимулирования, материально-технического обеспечения, научно-технического обслуживания производства), переход предприятия на рыночные экономические отношения с государством и другими контрагентами.

Литература

1. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 1999.
2. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. М.: ИСАРП, 1999.
3. Human Resource Management. Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование.
4. Экономика предприятия: Учебник Е. В. Арсенова, Я. Д. Балыков, И. В.
Корнеева и др.; Под ред. Н. А. Сафронова. – М.: Юристъ, 2003.

Страницы: 1, 2, 3