XX века. Наиболее известные подходы того времени – система научного управления Ф.Тейлора, идеальная бюрократия М.Вебера, наука администрирования А.Файоля – положили начало развитию школы управленческого рационализма.

В 30-е годы получила развитие школа поведенческих отношений, которая основывалась на осознании важности человеческого фактора; использовании интеллектуального потенциала; преобладании психологических социальных факторов и групповых норм поведения.

Начиная с 70-х годов, стала развиваться ситуационная теория управления. Ее главной особенностью является стремление к достижению согласованности между организационной и поведенческой сторонами управления в зависимости от характера производства и требования внешней среды. Эта теория в полной мере увязывается с концепцией современного менеджмента, в которой поведение человека, ориентированное на эффективный труд, формируется организационно- экономической системой, в которой он работает.

По мере усложнения производства происходит и усложнение процесса управления. На первоначальных стадиях развития капитализма собственник капитала сам мог участвовать в производстве и управлении, но по мере усложнения и увеличения объема производства он вынужден нанимать специалиста, который управляет производством. Так начался процесс отделения собственности от управления. по мере дальнейшего усложнения и дифференциации процесса управления возрастают роль и значение в обществе людей, владеющих «секретами» управления, знающими менеджмент.

Менеджмент, являясь областью обширных знаний, включает в себя множество проблем, касающихся управления, профессионального мастерства специалистов в этой области, особенностей объекта управления. В производственной сфере менеджмент в качестве основной задачи всегда направлен на то, чтобы добиться запланированного результата – удовлетворить потребности клиента через рынок. Любое управление – это не только управление для своего времени, но и управление самим процессом времени. Знаменитая фраза Б. Франклина (1748 г.) «Время – деньги» стала настоящим девизом менеджмента.[12] То есть менеджмент следует рассматривать как рационально организованное управление фирмой, основанное на социально-экономическом механизме экономии живого труда.

Менеджмент как наука – это накопленный и обобщенный опыт успеха и неудач руководства фирмами. В отличие от других областей в менеджменте не существует готового рецепта успеха. Каждый удачный пример преуспевающей фирмы не может быть точно скопирован. Можно лишь вывести общие закономерности и причины успехов и неудач. В менеджменте есть типовые ситуации, различные стратегии ведения борьбы, свои практические приемы. Но в зависимости от действия партнера

(конкурентов, окружения) каждый раз предприниматель попадает в новую ситуацию и вынужден применять весь накопленный опыт, умение просчитывать варианты и оценивать ситуацию, а также свою интуицию и талант, чтобы победить соперника. Не случайно утверждают, что в менеджменте талант и интуиция играют не меньшую роль, чем знания и опыт.

Менеджер должен иметь не только знания менеджмента, но и обладать рядом необходимых качеств, таких, как уверенность, ответственность, умение руководить людьми.

Работу менеджера следует оценивать по двум критериям: результативность и эффективность. Результативность – это достижение результата с минимальными затратами. Т.е. результативный менеджер за счет более высокой производительности получает больший объем продукции при меньших затратах. Но этого еще недостаточно для положительной оценки работы менеджера. Главное – правильно определить цели, на которых необходимо сконцентрировать все усилия, направить деятельность предприятия. Можно работать производительно, о неэффективно, т.е., например, выпускать товары не пользующиеся спросом, результативный менеджер делает вещи правильно, а эффективный делает правильные вещи.

ГЛАВА II

Методы, виды, типы и функции управления предприятием. Менеджмент.

Предприятие должно быть управляемо. Управление же может. эффективно осуществляться при наличии на предприятии особых работников и структурных подразделений, занимающихся управлением.

Система управления предприятием зависит прежде всего от его типа и его устава. Характер предприятий, юридической организации определяет высшие полномочные органы управления предприятием, его директорат, а также права и обязанности управляющих органов и лиц, в них действующих. Реальное руководство предприятием должно соответствовать его типу как хозяйствующего юридического лица.

По масштабам, пределам полномочий и ответственности, степени детализации можно выделить: генеральный менеджмент и менеджмент на уровне отдела (подразделения).

Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры

(управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией.[13]. Характер функций генерального менеджмента меняется с .изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние.

Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства компаний и фирм.

Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают:

- непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в•соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

- управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы

- контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

— координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Менеджмент на уровне отдела (подразделения) выполняет следующие функции: постановка целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи.[14]

Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах своей компетенции. которые отвечают как минимум за подразделение: инспектором (контролером), мастером (бригадиром), то есть теми, кого обычно не называют менеджерами. Однако им все же приходится быть менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне.

Наличие на предприятии функциональных подразделений приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной связи.

Руководители низшего звена (операционные руководители) это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими

-производственные функции. Примером руководителей низшего звена могут быть производственные мастера, бригадиры, начальники секции, старшие клерки, заведующие секторами. Их деятельность отличается разнообразием и оперативностью, им приходится решать множество текущих задач, которые выходят из производственного организационного ритма.

Руководители среднего звена — это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия. Руководителем среднего звена может быть заведующий производственным отделом, начальник отдела кадров, управляющий сбытом по региону. Набор функций руководителя данного уровня определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. На крупных предприятиях средний уровень управления может быть разделен на высший и низший.

Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части. К руководителям высшего звена относятся председатель совета директоров, директор и его заместитель, генеральный директор акционерного общества и его заместители (президент и вице-президенты корпорации), директора по направлениям.

Цель науки управления – изучение и совершенствование принципов, структур, методов и техники управления. Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объем работы по каждой из функий, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления.

Функции управления весьма многогранны. Можно выделить как самостоятельные многие производственные функции, такие, как маркетинг, бухгалтерский учет , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции. Но наиважнейшими этапами организации управленческого процесса являются: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), мотивация и контроль.

[pic]

Таблица 2 Функции управления[15]

Термин «организация» имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова – коллектив, усилия которого направленные на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей.[16] Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Успех ее функционирования зависит от сложных, переменных факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и технологии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т.д.

В мировой экономике и науке управления весьма велик диапазон взглядов и образцов организации деятельности коллективов и предприятий

(вплоть до государства в целом). Разработаны и практически реализованы множество методов организации управления при различных подходах к вопросам собственности и разной степени демократизации управления.

Еще классики менеджмента обратили внимание на то. что отсутствие планов на предприятии сопровождается колебаниями, ошибочными маневрами, несвоевременной переменой ориентации, что является причиной плохого состояния дел, если не краха их.

Как показала практика, применение планирования создаст следующие важные преимущества:

- делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

- проясняет возникающие проблемы

- стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе

- улучшает координацию действий в организации

- создаст предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров

- увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией

- способствует более рациональному распределению ресурсов;

- улучшает контроль в организации[17]

Важнейшей задачей планирования является прогнозирование, или, как его еще часто называют, стратегическое планирование (слово стратегия происходит от греческого strategos – «искусство генералов», стратегов).[18] Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций. Прогнозирование в основном связано с изучением рынка и инвестиционного климата, зачастую выливается в рыночную и инвестиционную стратегию предприятия. Постановка общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.

Планирование включает несколько этапов: подробная и объективная оценка состояния дел в организации и определение ее возможностей; определение цели (основной, промежуточных и второстепенных) и способов е достижения и, наконец, выбор методов оперативного контроля.

Несомненно, что каждый этап плана сложен и имеет множество вариантов реализации. Хорошо сбалансированный план, к разработке которого желательно привлекать возможно большее количество компетентных специалистов, дает положительные результаты еще до его внедрения. Сразу же становятся ясными истинные возможности организации, ее резервы и слабые места, этапы предстоящего решения проблем и сама цель, стратегия коллектива.

Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. Планирование бывает долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Важнейшими показателями хозяйственной деятельности, которые ставятся в центр планирования, являются объем продаж, доля на рынке и прибыль.

Каждый раз при разработке оперативного или стратегического плана следует оценивать вероятное развитие внешних факторов: политических событий, действий государства, инфляции (роста цен),колебаний кредитных ставок (процента, уплачиваемого за кредит)и т. д. Но предугадать все, невозможно. Тогда полезно обезопасить себя на случай непредвиденных событий, имея при себе не только главный, но и запасной

(«аварийный») план. Последний должен быть составлен на основе трезвой оценки хозяйственной ситуации и ее возможных изменений по наихудшим для предприятия условиям. Особенность «аварийного» плана состоит в том, что он должен исполняться при любых обстоятельствах.

Долгосрочный план[19] обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. Долгосрочное планирование включает главным образом различные инвестиционные и инновационные проекты, выполнение которых требует времени. Долгосрочное планирование широко применяется в мировой практике. На этапе определения предпосылок собирается информация об окружающей среде и составляются прогнозы о будущем положении фирмы. Анализ и оценка результатов прошлой деятельности вскрывают имеющиеся проблемы и предоставляют информацию о возможных путях их решения. На стадии прогнозирования важен сопоставительный анализ возможностей компании с достижениями конкурентов, который выявляет сильные и слабые стороны деятельности планирующего предприятия.

На стадии постановки проблем выявляется и уровень претензий, т. е. желаемых достижений в деятельности компании. Сравнение желаемого с действительным позволяет найти резервы. Далее вырабатывается стратегия, позволяющая возможно полнее использовать эти резервы.

Ориентируясь на принятый долгосрочный план, разрабатывают среднесрочный план, который содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляются на двухлетний или трехлетний периоды.[20] На основе предусмотренного изменения номенклатуры продукции, принятой стратегии конкурентной борьбы готовятся планы производства и его оснащения. Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку соответствующих им функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли.

Процесс подготовки среднесрочного плана включает три этапа. На первом этапе хозяйственные подразделения составляют прогноз своего развития, исходя из собственных представлений. На втором этапе эти прогнозы подразделений сопоставляются между собой и выявляются основные расхождения между ними. На завершающем этапе руководство предприятия разрабатывает общий план развития.

Описанный метод среднесрочного планирования является достаточно надежным. Он обеспечивает высокую степень взаимодействия всех хозяйственных подразделений. Возможный недостаток метода —некоторая перегруженность плана информацией, поскольку одна та же информация в различных аспектах — территориальном, функциональном, товарном — повторяется и воспроизводится на разных уровнях.

Страницы: 1, 2, 3, 4