Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания - это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели технических и оперативных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга)-рынок".

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостинично-ресторанных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

Организационные формы внутрифирменного планирования.

Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях.

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления.

В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

Центральный плановый отдел в японских компаниях играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

Комитет по управлению в японских компаниях является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

Признаки рекреационности. Особенности и недостатки гостиничного бизнеса.

Значительный вклад в изучение сложившейся ситуации и перспектив развития и рационального хозяйственного использования рекреационных ресурсов, которыми располагают разные районы страны, внесли отечественные учёные экономисты-географы, архитекторы. Основой для принятия решений по развитию сферы отдыха и туризма служит рекреационное районирование. В границах территории страны нужно выделить, локализовать такие территории, потенциал которых в наибольшей степени отвечает задачам рекреации. Это и есть основная задача рекреационного районирования.

Рекреационное районирование основано на комплексном изучении и оценке природно-географических условий и ресурсов территории, её хозяйственных и других особенностей. Развитие индустрии отдыха связано с крупными капитальными затратами. Не всякая местность удобна для размещения рекреационных учреждений, не всюду можно проложить интересные маршруты для иностранных и отечественных туристов.

Поэтому развитие индустрии курортов, туризма и отдыха требует тщательно обоснованной оценки пригодности выбранной территории для этих целей.

Необходимо обратить внимание на специфику туристского районирования для целей внутреннего и международного туризма. Эта специфика весьма подробно рассматривалась в работе П.Н. Зачиняева и Н.С. Фальковича.

Однако исследователи достаточно единодушны во мнениях о том, какие признаки рекреационного районирования следует считать главными при выборе.

Итак, территория относится к рекреационной, если для неё характерны:

Выраженная оздоровительно-курортная специализация (то есть в районе нет экологически вредных производств, благоприятные природно-климатические условия);

Ярко выраженная ориентация отраслей материального производства на обеспечение потребностей оздоровительных учреждений и прибывающих сюда на отдых людей (имеющиеся предприятия производят продукцию, необходимую для потребления внутри района: мебель для гостиниц и предприятий питания, сувениры, товары для отдыхающих, продукты питания и прочую продукцию, идущую в основном на обеспечение нужд района);

Значительный удельный вес населения, занятого в курортно-туристско-оздоровительном хозяйстве в общей численности работающего населения.

Наличие таких признаков позволяет рассматривать данную территорию (или районировать и классифицировать её) как рекреационную.

Таким образом, можно охарактеризовать рекреационный район, как значительную по площади территорию (в нее, как правило, включены несколько территорий более низких таксонов), целостная территория. Эта территория, отличающаяся благоприятным для рекреации сочетанием природных условий, наличием рекреационных учреждений и имеющая ярко выраженную рекреационную специализацию. Границы рекреационного района могут совпадать с границами территориального административного деления страны.

Эта работа призвана анализировать конъюнктуру отечественного рынка индустрии услуг и гостеприимства. После того, как мы определились и выяснили, какие же районы мы можем считать рекреационными, можно перейти к следующему этапу – анализу конкретно взятого рекреационного района страны. В нашем случае это будет Москва. Я рассмотрю известные мне гостиницы, находящиеся в пределах Москвы и проанализирую ситуацию, сложившуюся в нашем городе в гостинично-ресторанном хозяйстве.

Гостиничное хозяйство  России в 1996 году насчитывало около восьми тысяч рекреационных средств размещения, из которых около пяти с половиной тысяч, или более половины, составляют гостиницы, мотели, общежития для приезжих, число номеров в которых – около двухсот пятнадцати тысяч, а мест – около четырёхсот тридцати тысяч. На одну среднестатистическую гостиницу приходится тридцать девять номеров на, в среднем, семьдесят семь мест.

Доходность гостиничного хозяйства в России обусловлена, в основном, высокими показателями по гостиницам Москвы, на долю которых приходится около шестидесяти семи процентов от доходов всего гостиничного хозяйства страны, в то время как на долю гостиничного хозяйства Санкт-Петербурга приходится лишь девять процентов, а на долю Краснодарского края – всего четыре процента.

По официальным данным на 1996 год гостиничная база Москвы насчитывает более двухсот тридцати средств размещения, из которых сто семьдесят четыре являются гостиницами.

По формам собственности гостиничные предприятия столицы включают:

Двадцать две муниципальные гостиницы, рассчитанные на шестнадцать тысяч шестьсот два места, при общей численности в девять тысяч четыреста восемнадцать номеров;

Двадцать девять акционерных гостиниц на двадцать одну тысячу восемьсот тридцать мест, при общей численности номеров в двенадцать тысяч двести семьдесят пять штук;

Двенадцать гостиниц – совместных предприятий на пять тысяч триста сорок шесть мест. Это три тысячи двести шестьдесят восемь номеров для проживания приезжающих;

Сто одиннадцать ведомственных гостиниц на двадцать шесть тысяч девятьсот восемнадцать мест, при общей численности номеров в тринадцать тысяч двести пять штук.

Помимо этого, гостиничная база Москвы представлена тридцатью четырьмя крупными ведомственными общежитиями гостиничного типа, двадцатью пятью гостиницами при рынках и небольшими отелями, которыми располагают иностранные (стран СНГ) посольства.

Одновременно Москва может принять около семидесяти четырёх тысяч человек.

Реально требованиям высшей четырёх-пятизвёздочной категории отвечает пятнадцать – семнадцать гостиниц столицы. Это следующие гостиницы:

«Метрополь»;

«Аэростар»;

«Балчуг-Кемпински»;

«Палас-Отель»;

«Савой»;

«Президент-Отель»;

«Олимпик Пента Ренессанс»;

«Славянская Редиссон»;

«Марко Поло Пресня»;

«Националь»;

«Мариотт Гранд Отель»;

«Тверская»;

А так же другие отели.

Около тридцати пяти гостиниц соответствует трёх-четырёхзвёздочной категории:

«Интурист»;

«Арбат»;

«Украина»;

«Белград»;

«Варшава»;

«Россия»;

«Москва»;

И другие.

Около трети московских отелей расположены в центральной части города, двадцать четыре -–в северо-восточной, семнадцать – в северной, шестнадцать – в южной, четырнадцать – в северо-западной части Москвы.

Особенности Российского рынка. Перспективы развития.

Таким образом, все старые  гостиницы Москвы, которые имеют минимальный набор предоставляемых услуг, при аттестации получили категорию «три звезды». Но большинство из них весьма ограничивают перечень своих услуг, в которые входят лишь: ресторан, бар, парикмахерская, обмен валют. Если обратить внимание на архитектуру, то  громоздкие мрачные здания этих отелей не привлекают внимания и не вызывают желания проживать в них.

Большинство гостиниц категории «четыре звезды» - это новые или отреставрированные здания. Эти гостиницы привлекают внимание внешней и внутренней отделкой, дизайном. В большинстве из них задействован капитал иностранных компаний, управление тоже, как правило, осуществляется иностранными специалистами. Они предлагают более обширный перечень услуг, чем предприятия категории «три звезды», и приближаются к международным стандартам. Как правило, все они имеют сауну, реже – бассейн, небольшие конференц-залы и бизнес-центры, рестораны, бары, салоны красоты и другие услуги, индивидуальные для каждого отеля. Эти предприятия составляют подавляющее большинство среди гостиничных предприятий нашего города.

Гостиниц категории «пять звёзд», к сожалению не так много в Москве. К ним относятся «Националь», «Метрополь», «Балчуг-Кемпински». Все они полностью соответствуют стандартам: архитектура, дизайн, набор предоставляемых услуг, уровень обслуживания и многое другое.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6