В зарубежных странах серьезным источником информации являются базы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиеся компьютерные сети, в том числе си­стемы приема заказов через компьютеры. Ранее такие обще­доступные системы облегчали лишь жизнь авиакомпаний. Те­перь во всем мире благодаря компьютеризации бурно разви­вается система электронных продаж, когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин, созданный фирмой на своей странице в Интернете.

Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат, но уклоняться от них нерационально — они приносят большую пользу, повышая точность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну.

Решению последней задачи очень способствует селективное раскрытие информации о возможностях и планах фирмы для ее конкурентов. Выше мы уже упоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе с публикацией информации о новых производственных возможностях). Но это не единственный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение о раскрытии информации нередко встречается высшим менеджментом фирм с крайним сомнением. Но полная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме, что хорошо видно на приведенном ниже примере.

Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внут­ренняя информация фирмы и каким образом может быть от­крыта для сведения конкурентов.

Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость в правильном раскрытии информации особенно важна в том случае, когда фирма (полагая, что состояние рынка это позво­ляет) планирует повышение цен. Такой шаг может быть в ин­тересах всех фирм-продавцов, давая им возможность сделать то же самое и увеличить в результате уровень прибыльности.

И тем не менее он — с той же вероятностью — может оказаться и неудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентов за счет более позднего повышения собственных цен. Чтобы предотвратить такое раз­витие событий, лучше предварить повышение цен публикаци­ями в специальной прессе. Они должны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, а также информировать о намечаемом повышении цен данной фирмой, осознавшей эту неизбежность. При этом такие публикации дол­жны быть осуществлены задолго до намечаемой даты повы­шения цен.

Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу:

1) предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен и дает им возможность и время проанализировать — а не пойти ли и им на такое повышение, если ситуация на рынке такова, что покупатели будут вынуждены его принять;

2) позволяет фирме, «не теряя лица», отказаться от повы­шения цен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат.

При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену в ранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков не поддержат такой шаг, то можно воз­держаться от изменения цен, а затем повторить весь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых из главных игроков данного рынка. Кроме того, благодаря та­ким публикациям и инициированной ими дискуссии можно попытаться определить: не слишком ли большое повышение цен предложено фирмой-лидером и не стоит ли уменьшить его масштабы, чтобы легче было добиться аналогичных шагов и от конкурентов?

Информация об «оборонительных возможностях» фирмы. Ощу­тив угрозу нападения со стороны конкурентов, фирма может предостеречь их от такого шага, если организует публикацию

информации о своих возможностях выстоять и победить в на­мечающейся схватке.

Иногда в качестве средства информационного воздействия на конкурента могут быть использованы сами цены. Причем такой шаг может помочь даже после начала атаки со стороны конкурента.

Классическим примером тому может послужить ценовой ма­невр американской авиационной компании «Норфвест». В свое время ее конкурент — авиакомпания «Америка Вест Эйрлайнс» попыталась осуществить 50-долларовое снижение цены на авиа­билет по маршруту Миннеаполис — Лос-Анджелес, где «Нор­фвест» имела очень большой пассажиропоток.

Казалось бы, в такой ситуации «Норфвест» должна была бы ответить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобы удержать пассажиров. Но менеджеры «Норфвест» поступили более изобретательно. Они знали, что

наиболее выгодным для «Америка Вест Эйрлайнс» был маршрут Феникс — Нью-Йорк. И именно здесь «Норфвест» осуществил точно такое же 50-долларовое снижение цен. Причем объявлено это было как временный шаг «с целью изучения спроса на перевозки».

Тем самым менеджеры «Норфвест» недвусмысленно довели до сведения менеджеров «Америка Вест Эйрлайнс» информа­цию двоякого рода:

1) мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном из маршрутов;

2) пониженные тарифы для маршрута Феникс — Нью-Йорк, отвлекающие пассажиров от рейсов «Америка Вест Эйрлайнс», будут сохранены до тех пор, пока «Америка Вест Эйрлайнс» не отменит снижение цен на свои рейсы по маршруту Мин­неаполис — Лос-Анджелес.

И этот информационно-ценовой маневр возымел успех — конкуренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для «Норфвест» маршруту.

5. Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии

Выше было достаточно много сказано о полезности для боль­шинства фирм уклонения от ценовой конкуренции. В коммер­ческой практике известно вместе с тем немало примеров ус­пешного развития фирм, которые побеждали своих конкурентов именно с помощью снижения цен в ходе ценовых войн. Это требует от нас рассмотреть те условия, при которых подобная ценовая стратегия может стать элементом успешной коммер­ческой стратегии фирмы в целом. Таких условий можно вы­делить четыре.

1. Политика снижения цен окупается в том случае, если она позволяет в большей мере использовать эффект масштаба, чем это доступно конкурентам. Напомним, что эффект мас­штаба связан с сокращением удельных затрат на единицу товара (услуги) при росте объемов производства (деятельности). Ос­новой возникновения эффекта масштаба является сокращение величины постоянных затрат, приходящихся на каждую еди­ницу произведенных товаров (услуг).

Эффект масштаба — сокращение удельных затрат на производство единицы товара при росте объемов про­изводства за счет уменьшения величины постоянных за­трат, приходящейся на каждую произведенную единицу.

Именно подобная экономическая основа позволяет идти на снижение цен таким производителям массовой продукции, как «ИБМ», «Форд» или крупным торговым фирмам с большим числом магазинов («Уол-Март» в США или «Си энд Эй» в Европе). Огромные масштабы операций обеспечивают им су­щественное преимущество перед мелкими конкурентами по уровню постоянных затрат либо по величине скидок за размер закупки товаров (либо ресурсов и комплектующих деталей) у производителей и позволяют получать большую массу прибыли и при пониженном (по сравнению с конкурентами) уровне цены.

Наличие большой общей массы прибыли, в свою очередь, дает таким фирмам возможность дифференцировать размеры удельного выигрыша в ценах отдельных видов продаваемых товаров не в строгом соответствии с реальными затратами на их производство (закупку), а так, как это наиболее выгодно для победы над конкурентами. Это означает, что подобная стра­тегия не может быть отнесена к ценовым играм с отрицательной суммой выигрыша и представляет собой обычное и законо­мерное перераспределение рынка в пользу наиболее эффектив­ного конкурента.

2. Политика снижения цен окупается в том случае, если она адресована столь узкой группе покупателей, что может и не вызвать ответной реакции конкурентов. Речь идет о фирмах, действующих на сильно дифференцированных рынках. Если, соответственно, снижение цен может увеличить продажи лишь в узком сегменте рынка, то весьма вероятно, что другие фирмы и не отреагируют. Ведь такая реакция потребует от них либо общего снижения цен для куда более широкой группы поку­пателей (в чем нет прямой необходимости), либо увеличения степени ценовой дискриминации, что опять-таки может поро­дить ненужные проблемы с распространением информации о выборочном снижении цен среди остальных покупателей этих фирм.

3. Политика снижения цен окупается в том случае, если речь идет о товаре, являющемся «убыточным лидером продаж». Такой товар фирма может продавать без прибыли или даже с убытком ради того, чтобы завоевать новую группу покупателей, которые в дальнейшем будут готовы или даже вынуждены при­обретать и другие товары фирмы.

Убыточный лидер продаж — товар, продаваемый фирмой с минимальной прибылью или даже без нее ради при­влечения покупателей к покупке и других ее товаров.

Можно привести немало примеров такой политики. Именно ее, например, придерживаются фирмы, производящие бритвен­ные станки («Жиллетт», «Вилкинсон» и др.). Они могут себе позволить идти на снижение цен по отношению к станкам (и действительно сейчас продают эти станки крайне дешево). Но зато покупатель, который приобрел такой станок, далее обречен покупать к нему сменные лезвия (в цене которых доля прибыли достаточно велика), специальные кремы и т.д.

Аналогичную политику проводила в свое время и фирма «Майкрософт», когда она начала продажи первых версий опе­рационной системы «Windows» по крайне низким ценам. Расчет был прост: купив такую операционную систему, владелец ком­пьютера будет далее склонен (и даже вынужден) покупать при­кладные программы, которые работают на базе этой операци­онной системы. Соответственно, на продаже таких программ (прежде всего уже упоминавшихся выше «Word» и «Excel») «Майкрософт» и зарабатывал прибыль.

4. Политика снижения цен окупается в том случае, если речь идет о вновь формирующемся или стагнирующем рынке, где падение цен способно существенно расширить его границы. В этом случае все фирмы, вовлеченные в ценовую войну, могут в итоге все же выиграть, поскольку объемы продаж возрастут настолько, что и при более низких ценах общая масса прибыли увеличится (или, по крайней мере, не упадет). '

Именно эту картину мы можем наблюдать сегодня на вновь формирующемся рынке мультимедийных компьютеров. А рань­ше она была характерна для стагнировавшего рынка микро­калькуляторов. Резкое падение здесь цен в результате ценовой войны многих производителей привело к расширению рынка за счет совершенно новой группы покупателей — школьников и домохозяек.

Во всех остальных ситуациях конкурентной борьбы сниже­ние цен следует рассматривать как неудачное решение, которое могут принять только близорукие менеджеры, живущие днем сегодняшним и не думающие о долгосрочном развитии своей фирмы. Такие менеджеры обычно оправдывают свою ценовую политику необходимостью «борьбы за увеличение рыночной доли».

Однако подобная коммерческая стратегия интересна всем фирмам — участницам рынка, и если все они начинают ее реализовывать с помощью ценовых войн, то мы и получаем ту игру с отрицательной суммой выигрыша, о которой мы говорили выше и которая снижает прибыльность всех ее уча­стников. Поэтому специалисты по ценообразованию обязаны рекомендовать менеджерам своих фирм иные конкурентные стратегии — те, которые относятся к категории игр с поло­жительной суммой выигрыша.

Основой стратегий такого типа является деятельность, на­правленная на повышение ценности товаров или эффективно­сти обслуживания клиентов. Однако такая деятельность должна удовлетворять определенным требованиям, и вот самое главное из них: прирост цены в меру роста ценности товара для по­купателей должен опережать прирост затрат, необходимый для обеспечения такого роста ценности. Иной вариант — снижение затрат на производство или обслуживание не должно приводить к снижению ранее достигнутого уровня ценности товаров или услуг для клиентов. Последний подход можно проиллюстри­ровать следующим примером.

Этот и другие подобные примеры доказывают, что наилуч­ший способ создания себе устойчивого конкурентного преиму­щества и ухода от прямых столкновений с конкурентами — это сосредоточение на наилучшем удовлетворении запросов по­купателей в определенных сегментах рынка. Когда конкуренты расходятся по различным сегментам рынка, то каждый разви­вает свою деятельность так, что работает в этом сегменте все лучше и лучше, теряя одновременно возможность столь же эффективно работать в других сегментах. Итогом такой сег-ментарной специализации становится повышение прибыльно­сти при снижении ценовой конкуренции, поскольку, производя однородные товары, фирмы реально не борются за одних и тех же покупателей.

К сожалению, многие фирмы не осознают этой логики ра­зумной конкуренции и пытаются удовлетворить запросы кли­ентов из всех сегментов рынка, надеясь, что это даст им воз­можность максимально увеличить захваченную долю рынка. Между тем современная теория конкуренции, развитая усили­ями известного американского ученого Майкла Портера (его книга «Международная конкуренция» издана и в России), пол­ностью подтверждает старую русскую пословицу «За двумя зай­цами погонишься — ни одного не поймаешь».

Фирма может не думать о фокусировке на определенном сегменте рынка лишь в одном случае — если ее преимущество перед конкурентами опирается на обладание уникальными ре­сурсами или технологиями, защищенными патентами. Во всех остальных случаях она скоро обнаружит, что ее теснят конку­ренты, которые предлагают покупателям либо более высокое качество товаров (услуг) при тех же ценах, либо то же качество, что и у нее, но по более низким ценам. В обоих случаях фирме, не выработавшей собственной разумной конкурентной стратегии, придется столкнуться с сокращением объема цродаж и падением прибыльности. А если она еще и попытается встать на с путь ценовой конкуренции, то ее будущее вообще станет проблематичным.

Если избежать конкурентной схватки с агрессивным сопер­ником все же не удастся, то выбор ответных действий должен опираться на несколько принципов.

1. Не следует вступать в ценовые войны, если нет твердой уверенности в том, что выигрыш превысит затраты, которых потребует участие в такой войне.

2. Не следует принимать решения о снижении цен в ответ на действия конкурентов, если нет уверенности в том, что полученный в итоге краткосрочный выигрыш окупит те изменения в ситуации на рынке, которые явятся следствием дол­госрочной ответной реакции конкурентов.

3. Не следует менять цены и иные элементы своей марке­тинговой политики до тех пор, пока расчетами не доказано, что это обойдется дешевле, чем принятие новых уровней цен, предложенных рынку конкурентом.

Заключение.

Очень важно, формулируя политику цен, увязать ее с ос­тальными элементами коммерческой политики фирмы. А также увязать стратегический план ценообразования с стратегическим маркетинговым планом.

Исходя из вышесказанного следует отметить, что:

-                                  Первое стратегическое правило ценообразования может быть сформулировано следующим об­разом: Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одного покупателя или обеспечения немедленного роста продаж. Такое решение должно всегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможности при­быльно вести дела в длительной перспективе;

-                                  ценообразование — игра с от­рицательной суммой выигрыша, тогда как большинство менед­жеров обладают навыками игр с положительной суммой вы­игрыша;

-                                  Игра с положительной суммой выигрыша — вид состяза­тельной деятельности, при которой само соревнование создает пользу для всех участников. Для игр с отрицательной суммой выигрыша характерна иная логика;

-                                  Игра с отрицательной суммой выигрыша — вид состяза­тельной деятельности, при которой соревнование влечет за собой необходимость для всех участников нести за­траты, но даже победитель может получить выигрыш меньший, чем его затраты;

-                                  прежде чем вступить на путь ценовой конкуренции, необходимо отказаться от навыков спортивных состязаний и за­ставить себя посмотреть на предполагаемое сражение с позиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы;

-                                  Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в це­новую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж. Для облегчения такого выбора полезно разрабатывать стратегический план це­нообразования как элемент общего маркетингового плана фир­мы;

-                                  коммерческая стратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы;

-                                  более разумным способом реализации стратегии «долгосрочного успеха» в данном случае будет введение поли­тики фиксированных цен. Она лишает торговых агентов фирмы возможности добиваться роста продаж за счет ценовых уступок, а инженерно-технический персонал — надежды на то, что при более низких ценах покупатели не будут особенно требователь­ными;

-                                  менеджер вынужден постоянно за­ниматься оценкой информации о действиях конкурентов и, интерпретируя эту информацию, вырабатывать представления о том, каковы будут эти действия в дальнейшем и как ему ответить на них наилучшим образом. Поэтому то значение, которое конкуренты склонны придать определенным шагам ва­шей фирмы, нередко оказывается куда важнее самих этих шагов. Отсюда следует важность не только правильного выбора мер реализации коммерческой стратегии фирмы, но и их правиль­ной информационной подачи;

-                                  В коммер­ческой практике известно немало примеров ус­пешного развития фирм, которые побеждали своих конкурентов именно с помощью снижения цен в ходе ценовых войн, хотя и говорят о полезности для боль­шинства фирм уклонения от ценовой конкуренции.

Список литературы.

1.            Булатова А.С. Экономика. Учебник для экономических академий, вузов и факультетов. Под редакцией кандидата экономических наук, доцента. Издательство БЕК. Москва 2004

2.            Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. – СПб.,1998 г.

3.            Казаков А.П. - Минаева Н.В. Экономика. М.: 2000

4.            Котлер Ф. -  Основы маркетинга – М.: "Ростинтер", 2000

5.             Липсиц И.В. Коммерческое ценообразование – М.: БЕК, 386 с.

6.            Цацулин А.Н. –   Цены     и    ценообразование   в   системе  маркетинга,   М.: «Филин», 1998

7.            Шуляк М.  – Ценообразование (учебно-практическое пособие), М.: Издательский дом «Дашков и К», 2004

Страницы: 1, 2, 3