Формирование цены и ценовая стратегия фирмы

Курсовая работа

По курсу "Коммерческое ценообразование"

На тему "Формирование цены и ценовая стратегия фирмы"

План:

Введение

В последнее время практики всё чаще обращаются к проблемам потенциальных возможностей предприятия в конкурентной борьбе. В экономической науке разработан целый ряд вопросов посвященных этой проблеме.

В современных условиях одной из важных проблем развития конкуренции на рынке товаров и услуг, а также повышения их конкурентоспособности, является изучение факторов, влияющих на конкурентоспособность организации, выявление резервов и составление на их основе научно-обоснованных планов дальнейшего развития.

Уровень конкурентоспособности организации можно определить как    относительную характеристику, отражающую положение фирмы по отношению к состоянию фирм-конкурентов, сформированную под воздействием количественных и качественных показателей её деятельности.

Прогноз конкурентоспособности является поисковым и заключа­ется в определении вероятного описания возможного состояния в бу­дущем. Известно, что в основе прогнозирования лежат аналогии, экст­раполяции и модели будущего состояния системы. Соответственно вы­деляются три различных способа разработки прогнозов - экспертная оценка специалистов, экстраполирование на основе изучения времен­ных рядов динамики и последующего набора аппроксимирующей функции и моделирования, содержащего совокупность приемов разра­ботки прогнозов в целом, и позволяющего получить большую объектив­ность.

Для объективной оценки уровня конкурентоспособности необходимо иметь информацию о значении влияющих на него факторов за ряд предыдущих промежутков времени, после чего можно дать более надлежащую оценку явления и определить направление его развития. Таким образом, в управлении конкурентоспособностью фирмы в услови­ях обострения конкуренции возникают задачи прогнозирования данно­го показателя на основе экономико-математического моделирования. А его корректировка на сложившуюся экономическую конъюнктуру даёт фирме реальную программу действий.

Обычно фирма вынуждена строить свою политику с уче­том существования конкурентов. И этот факт может довольно заметно модифицировать результаты, полученные на основе учета только полезности товара и затрат на его производство. Даже самые, казалось бы, очевидные шаги, если они предпри­нимаются без учета завтрашних ответных шагов конкурентов и покупателей, могут оказаться весьма неудачными.

Для российских предприятий настало время осваивать новые модели коммерческой политики, в частности политики ценообразования учиться выживать за счёт адаптации к меняющейся рыночной ситуации.

Объектом курсовой работы является фирма осуществляющая свою деятельность в условиях рыночного хозяйства. Предметом работы является ценовая политика фирмы .

Цель работы – показать значимость ценовой политики в  рамках ценовой стратегии фирмы. В соответствии с целью планом определены задачи. Планом работы определены соответствующие задачи.

Теоретической основой работы являются современные труды отечественных и западных специалистов.

1.     Влияние конкуренции на процесс обоснования цен

Если бы фирма на рынке действовала в одиночку (как это возможно в случае чистой монополии), то она одна имела бы дело со всей кривой рыночного спроса. И тогда ее ценовые решения могли бы строиться только на анализе чувствитель­ности покупателей к ценам и сопоставлении собственных затрат на производство товара с ценой, которую покупатель готов заплатить за товар с приданными ему фирмой свойствами. Та­кое иногда удается фирмам, которые производят абсолютно уникальные товары.

Первое стратегическое правило ценообразования может быть сформулировано следующим об­разом:

Никогда не следует принимать ценовое решение лишь для привлечения еще одного покупателя или обеспечения немедленного роста продаж. Такое решение должно всегда подчиняться задаче обеспечения фирме возможности при­быльно вести дела в длительной перспективе.

На практике ценовикам обычно очень трудно действовать в соответствии с приведенным выше правилом. Причина оче­видна: цены влияют на объемы продаж быстрее, чем все ос­тальные инструменты маркетинга. Поэтому при возникновении трудностей со сбытом у менеджеров всегда первым побужде­нием оказывается что-то поменять в ценах. И приучить их к тому, чтобы взвешивать отдаленные стратегические последствия сегодняшнего «пожарного» изменения цен, довольно трудно.

Между тем иного выхода нет, поскольку по своей природе коммерческое ценообразование — игра, полностью соответст­вующая определению этого термина современной теорией игр: деятельность, успех в которой зависит не только от индиви­дуальных усилий, но и от действий остальных заинтересованных лиц. И действительно, ни одна фирма не может однозначно предвидеть последствия своих ценовых решений. Эти послед­ствия будут формироваться также под влиянием реакции по­купателей и конкурентов.

Дело осложняется тем, что ценообразование — игра с от­рицательной суммой выигрыша, тогда как большинство менед­жеров обладают навыками игр с положительной суммой вы­игрыша.

Игры с положительной суммой выигрыша — те, где сам процесс соревнования (конкуренции) между игро­ками создает для них пользу. И чем дольше продолжается такая игра, тем (в общем случае) больше выигрыш для игроков. По­этому выгодной находит такую игру не только победитель, но и проигравший — в любом случае он что-то получил от игры и для себя. Такая модель лежит в основе спортивной и научной деятельности. Она также вполне адекватна для описания дея­тельности, связанной со сбытом товаров.

Игра с положительной суммой выигрыша — вид состяза­тельной деятельности, при которой само соревнование создает пользу для всех участников.

Для игр с отрицательной суммой выигрыша характерна иная логика. Здесь участие в игре влечет только затраты для игроков, но не гарантирует обязательного получения выгоды. К такому типу игр относятся войны, дуэли, трудовые конфликты и т. п. Здесь проигравший никогда не получает для себя никакой вы­годы. Более того, чем дольше продолжается такая игра, тем вероятнее, что даже победитель сочтет для себя в конце концов, что вступать в игру не стоило. Это вполне четко прослеживается и в сфере ценовой конкуренции: чем дольше она продолжается и чем более ожесточенный характер несет, тем сильнее под­рывает ценность для конкурирующих фирм того рынка, за ко­торый они борются.

Игра с отрицательной суммой выигрыша — вид состяза­тельной деятельности, при которой соревнование влечет за собой необходимость для всех участников нести за­траты, но даже победитель может получить выигрыш меньший, чем его затраты.

Ценовая конкуренция может превратиться в игру с положительной суммой выигрыша лишь при достаточно редко встре­чающихся условиях:

1) если спрос на данный товар высоко эластичен и снижение цен порождает резкое его увеличение;

2) если увеличение спроса ведет к такому росту продаж, что обеспечивающее его увеличение производства порождает эффект масштаба в размерах, позволяющих компенсировать первоначальное снижение прибыльности из-за снижения цены.

И потому ценовой конкуренции лучше избегать. Иными сло­вами, прежде чем вступить на путь ценовой конкуренции, необходимо отказаться от навыков спортивных состязаний и за­ставить себя посмотреть на предполагаемое сражение с позиций игрока, который обречен понести потери даже в случае победы. Для менеджеров и ценовиков полезнее не логика полевого ко­мандира и штабиста, а присущее дипломатам искусство ком­промисса. Иногда его формулируют как «умение побеждать в войнах, не вступая в них». Это вполне справедливо и как опре­деление основного принципа конкурентной ценовой политики фирмы, которая рассчитывает на длительное получение при­были на определенном рынке.

2. Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана

Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в це­новую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж. Для облегчения такого выбора полезно разрабатывать стратегический план це­нообразования как элемент общего маркетингового плана фир­мы.

Такие планы разрабатываются во многих фирмах, серьезно относящихся к маркетингу. Но даже в таких фирмах дело часто ограничивается одномерным подходом, когда разрабатываются и согласовываются во временной перспективе различные виды маркетинговых операций по отношению к определенному про­дукту и на определенном рынке. Между тем маркетинговые планы могут быть реальными лишь в том случае, если они опираются на двухмерный подход, что означает учет так­же желаний и планов конкурентов и покупателей, а в ряде случаев — еще и государственных органов управления.

Двухмерный маркетинговый план — способ планирования маркетинговой, в том числе и ценовой, деятельности фирмы, при котором наряду с ее намерениями во вни­мание принимаются и возможные аналогичного рода действия конкурентов, а также изменения в реакции покупателей или государственном регулировании.

Соответственно простейший вид таких двухмерных планов можно представить следующим образом (рис. 1).

При всей простоте такого плана он может реально помочь подготовиться к возможным в будущем ценовым войнам или предпринять шаги по их предотвращению.

Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы и составляющая свои стратегические планы с учетом результатов такого прогнозирования, получает неоценимую воз­можность заранее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них. Здесь возможны самые различные варианты действий, и для примера я рассмотю некоторые из них.

Вариант 1. «Фирма-новичок». Представим себе, что возмож­ность возникновения ценовой войны обнаруживается фирмой, которая на данном товарном рынке является или будет являться новичком. При этом она не обладает существенными конку­рентными преимуществами в виде особых свойств своей про­дукции или эффективной технологии, обеспечивающей произ­водство с особенно низким уровнем затрат.

Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конку­рентной ситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, для нее лучше всего не вступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов.

Вариант 2. «Фирма-ветеран». По-иному может повести себя в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции. Она может предпринять упреждающие шаги, чтобы уклониться от «выхода на поле боя». Решение такой задачи может обеспечить забла­говременное предложение клиентам небольших дополнитель­ных скидок. Это позволит добиться формирования большого перспективного портфеля заказов.

Конечно, такая фирма может сегодня несколько потерять в выручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежать необходимости введения скидок куда боль­ших и резкого ухудшения всех показателей своей деятельности. Это окажется уделом ее менее предусмотрительных конку­рентов.

Вариант 3. «Фирма — лидер рынка». Такая фирма, обладая большими финансовыми возможностями, способна провести в жизнь иную политику — «упреждающего запугивания». Суть этой политики состоит в том, чтобы заблаговременно вытеснить с рынка наиболее слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Имен­но они обычно идут на максимальное снижение, чтобы любой ценой удержать своих покупателей. Но тем самым они сбивают ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонки снижения цен.

Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти либо на поглощение, либо на запугивание слабейших фирм. Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие-то шаги, направленные на затруднение деятельности мелких иг­роков. В итоге многие слабейшие фирмы решат уйти с поля боя без выстрелов и начнут заблаговременное перепрофилиро­вание. А с оставшимися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче.

Возможны и иные варианты действий по предотвращению ценовой конкуренции.

 Зонтик цен — формирование лидирующими фирмами в определенном сегменте рынка цен с повышенной рен­табельностью.

В результате такой политики к моменту, когда строитель­ство предприятия иностранной фирмы на территории Европы было завершено, а его агенты по сбыту начали поиски по­купателей, они обнаружили:

— в одном из сегментов рынка можно добиться значи­тельного объема продаж на снижении цен по сравнению с уровнем, предлагаемым «старыми» европейскими фирмами;

— в других сегментах рынка получить заказы почти не­возможно, так как покупатели уже связаны долгосрочными контрактами с другими поставщиками.

Соответственно фирма-новичок была вынуждена сосре­доточиться на продажах именно в том сегменте рынка, в который ее заманила фирма-старожил. И хотя последняя по­несла определенные потери в общем объеме продаж, но сохранила наиболее важные и выгодные для себя сегменты рынка, вынудив «пришельца» сосредоточиться на наиболее невыгодном сегменте рынка с высокой чувствительностью покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (после вызванного действиями «пришельца» снижения цен).

Таким образом, уклонившись от прямой схватки с новым конкурентом, европейская фирма—старожил сумела сохра­нить стабильность цен и прибыльности в большей части сво­его рынка и потеряла поэтому куда меньше, чем могла бы, вступи она в ценовую схватку с новым соперником «по всей линии фронта».

Когда новая фирма уже начала бы продажи и не могла дать задний ход, фирме-старожилу рационально было было бы пойти на существенное снижение цен. Ей это было бы сделать легче, чем новому конкуренту, так как в силу больших объемов про­изводства она имеет возможность получить выгоду от эффекта масштаба. Новая же фирма-конкурент в силу меньших объемов операций пойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обанкротится. В последнем случае ее надо скупить и затем ликвидировать, распродав активы (такая опе­рация называется обычно «ощипыванием активов» — «asset stripping»). Это даст возможность компенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку контрольного пакета акций (или долговых обязательств конкурента).

3. Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования

Экономист всегда сталкивается с несколькими сложными проблемами:

— трудно разработать конкурентную стратегию, которая хо­рошо сбалансирована и имеет шансы на успех;

— трудно объяснить ее менеджерам фирмы и убедить их принять такую стратегию как основу действий фирмы;

— еще сложнее добиться правильной реализации одобрен­ной стратегии.

Трудности возрастают еще и в силу того, что коммерческая стратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы.

Страницы: 1, 2, 3