Меню
Поиск



рефераты скачать Структуры управления

-        существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

-        дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

Недостатки структуры характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений. Наблюдается наиболее сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, а также в некоторых отраслях непроизводственной сферы, где необходимо единое руководство различными отделами и службами, разрабатывающими проект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Создание и деятельность каждой организации происходит с учетом места, времени и ситуации, определяющих не только вид организации, но и порядок ее функционирования.  Организационная структура включает в себя две составные части:

-        структура – форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей;

-        организация – форма упорядоченности элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Многосторонность содержания структур управления предопре­деляет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а сле­довательно подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей: линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная. Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления. Все виды сводятся к четырем типам организационных структур:

1.                линейная структура – управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность.

2.                функциональная структура – при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства возникла необходимость в приемлемых формах управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате чего были созданы комбинированные структуры:

-                   линейно-функциональные – основу оставляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;

-                   линейно-штабные – суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

3.                дивизиональная структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения, которые могут строиться по трем критериям:

-                  по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая ориентация);

-                  по ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

-                  по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизациями дивизиональных структур являются дивизионально-региональная, дивизионально-технологическая и дивизионально-продуктовая структуры управления.

4.                Адаптивные или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды и ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Существует два типа адаптивных структур:

-                   проектный – формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий т.п.);

-                   матричный – представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:


1.                 Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004. – 463 с.;

2.                  Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. – М.: Юрайт, 1999. – 265 с.;

3.                 Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 136 с.;

4.                 Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.;

5.                 Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.;

6.                 Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. – М.: «Либерия – Бибиформ», 2005. – 168 с.;

7.                  Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. – М.: Издательство БЕК, 1997 г. – 282 с.;

8.                 Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. – М.: 1996. – 432 с.;

9.                 Румянцева Е.Е.. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М, 2005. – VI, 724 с.;

10.             Словарь-справочник менеджера/ Под ред. М.Г. Лапусты. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 608 с.;

11.            Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. – М.: Изд-во РАГС, 2004. – 558 с.;

12.            Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004. – 656 с.;

13.             Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.;

Вид структуры

Достоинства

Недостатки

Линейная структура

-       простота применения;

-       все обязанности и полномочия четко распределены.


-            жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия;

-            ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому;

-            ограничение инициативы у работников низших уровней управления;

-            высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Функциональная структура

-       высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

-       расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством.

-            затрудняет координацию управленческих воздействий;

-            конфликтность между отделами (подразделениями), выражающаяся в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации;

-            на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной;

-            снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей;

-            дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемые работниками;

-            нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.


Линейно-функциональная структура

-                        простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

-            несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

-            превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;

-            формирование нерациональных информационных потоков;

-            чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

-            слабые связи между функциональными подразделениями;

-            отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.


Линейно-штабная структура.

-       функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе.

Дивизиональная структура

-             сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением;

-             ускоряет реакцию предприятия на изменение внешней среды;

-             в результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

-            рост вертикали управления;

-            формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п.;

-            дублирование функций управления ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Продуктовая структура

-             руководство по которым передаются одному лицу – ответственному за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Структура, ориентированная на потребителя

-       позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей.

-                      рассчитана на небольшой ассортимент товаров (услуг).

Региональная структура

-             облегчает решение проблем, связанных с местных законодательством, обычаями и нуждами потребителей;

-             упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

-                      большое количество подразделений;

Адаптивная структура

-                      обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменение внешней среды.


-            ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.


Матричная структура

-       позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами;

-       существует возможность гибкого перераспределения кадров в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта;

-       дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур, что достигается за счет создания должности руководителя проекта, координирующего все связи между участниками проекта, работающих в различных функциональных отделах.

-            характеризуются сложностью, а иногда и непонятностью ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий;

-            подрывает принцип единоначалия, что приводит к конфликтам и трудностям в принятии решений;

-            сильная зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.


Проектная

-       большая гибкость (мобильность);

-       формирование специального подразделения;


-            Структура формируется при разработке организацией проектов, что приводит к изменениям в системе;

-            При завершении проекта структура распадается;

-            Может приводить к дроблению ресурсов и усложнять поддержание и развитие потенциала организации как единого целого



Страницы: 1, 2, 3, 4, 5




Новости
Мои настройки


   рефераты скачать  Наверх  рефераты скачать  

© 2009 Все права защищены.