Сеть авиакомпании состоит из маршрутов, по которым предлагаются полеты для клиентов. Приведенная выше схема имитирует сеть авиакомпании с прямыми маршрутами, и маршрутами, выполняемыми с одной посадкой. В некоторых случаях пассажиры вылетают из пунктов, которые обслуживаются данной компанией и бывают вынуждены совершать пересадку в городе, который не является конечным для маршрута авиакомпании.

Как уже говорилось, связующим звеном между пассажирами и авиакомпанией является расписание. С точки зрения пассажиров расписание должно позволять им перелететь из одной точки в другую без значительных неудобств и необходимости торопиться. С точки зрения авиакомпании расписание должно удовлетворять спрос пассажиров, будучи рентабельным, гибким, охватывающим необходимые рынки. Компромиссами между желаниями клиентов и авиакомпании служат различные стратегии составления расписания.

Для маршрутов, имеющих небольшую протяженность в качестве варианта стратегии можно предложить обслуживание пассажиров на самолетах с небольшой вместимостью, но при большой частоте рейсов. По мере увеличения продолжительности полетов пассажиров все больше начинает интересовать имидж авиакомпании, ее опыт работы и качество обслуживания. Здесь в стратегии нужно учитывать размеры самолета, его вместимость, комфортабельность, скорость, репутацию его модели и т.д. Все стратегии расписания рейсов разрабатываются с учетом вида транспортировки и ресурсных ограничений. Для авиакомпании принципиально существует два вида транспортировки: транспортировка грузов и пассажиров. В ограничения входит целый комплекс ресурсов, среди которых можно назвать:

ü            Вместимость ВС

ü            Количество ВС, доступных авиакомпании

ü            Степень исправности ВС авиакомпании

ü            Пропускная способность аэропорта

ü            Горючее, доступное авиакомпании

ü            Количество экипажей, доступных авиакомпании

ü            График технического обслуживания самолетов

ü            Совместимость модели ВС с практикой технического обслуживания в отдельных аэропортах

ü            Наличие свободных стоянок

ü            Загруженность аэропортов и воздушных коридоров

ü            При разработке расписания следует учитывать:

ü            Спрос (пожелания пассажиров, их изменения)

ü            Авиакомпанию (ее маршруты)

ü            Безопасность полетов (в этих целях должны соблюдаться заданные временные интервалы между взлетами и посадками самолетов, а также должна производиться синхронизация времени пролета самолетами точек схождения и пересечения трасс)

ü            Наиболее рациональное в коммерческом отношении время вылета самолетов

ü            Оптимальное использование самолетов и экипажей.

2.5. Планирование дополнительных услуг на борту

На сегодняшний день конкуренция на рынке авиаперевозок настолько велика, что заставляет работников авиапредприятия изобретать все новые способы привлечения потребителей. Например, очень многие авиакомпании  сделали своей обычной практикой запрет курения на борту своих самолетов, что привлекло к ним ту часть населения, которое плохо переносит сигаретный дым и предпочитает не испытывать неудобств от присутствия рядом человека, постоянно дымящего сигаретой.

  Целью планирования введения дополнительных услуг на борту самолетов является создание наиболее удобных условий для пассажиров. Человек, воспользовавшийся услугами конкретной авиакомпании и совершивший перелет в комфортной обстановке, останется доволен и это послужит хорошей предпосылкой для того, чтобы сотрудничество с данной компанией стало для него доброй традицией. Поводом для введения новаций может послужить маркетинговое исследование, о котором будет рассказано далее. Качество обслуживания зависит от многих факторов – от наличия высококвалифицированного персонала, от типа воздушного судна, от уровня организации. Многие компании практикуют разделение салона самолета на кабины бизнес-класса, эконом-класса, первого класса, в зависимости от уровня тарифов и качества обслуживания. В салоне бизнес-класса летают, в основном, бизнесмены, деловые и занятые люди, которые даже в процессе полета могут заниматься делами, поэтому важно сознать им для этого подходящую обстановку. Люди, которые совершают перелеты на длительные расстояния, особенно нуждаются в мягких, удобных креслах, в которых можно отдохнуть и выспаться и необходимо предоставить им такую возможность, а также всем желающим выдавать мягкие подушки и теплые одеяла.

Компания должна определится с питанием на борту, ассортиментом прохладительных и спиртных напитков, решить, нужно ли обеспечивать  пассажиров горячими обедами или можно обойтись только холодными закусками. Планирование здесь также должно учитывать вопросы доставки и хранения продуктов, выбрать поставщиков, которые смогут обеспечить высокое качество доставляемых продуктов, а главное – своевременность доставки, потому что задержки рейсов или отсутствие питания для пассажиров во время полета будут иметь катастрофические последствия. Желательно, чтобы на борту имелись запасы продовольствия для непредвиденных ситуаций.

Как известно, стюардессы – это лицо авиакомпании, во всяком случае, именно так воспринимает их большинство пассажиров. Стюардессы должны обладать такими качествами, как высокий уровень подготовки,  внимательное отношение к пассажирам, хорошая выдержка, чувство такта. Важно, чтобы они обращались к пассажирам в приветливой улыбкой, были тщательно одеты и причесаны. Авиакомпания может выработать персональный стиль для своих стюардесс, например,  единую форму одежду, личные визитные карточки с именами, содержащие логотип авиакомпании. От стюардесс во многих случаях зависит атмосфера в салоне самолета во время совершения рейса.

Показ кинофильмов или телевизионных шоу, раздача газет и журналов во время полета будет в большинстве случаев встречено одобрением со стороны пассажиров. Было бы желательно снабдить каждое пассажирское кресло персональными наушниками, чтобы просмотр телевизионных передач или фильмов не был обременителен для тех, кто хочет отдохнуть. Для авиакомпании прекрасным шагом может быть раздача подарков-игрушек маленьким детям, если таковые имеются на борту.

Одним словом, компания должна спланировать целый комплекс мероприятий, направленных на обеспечение пассажиров высоким качеством услуг, определить перечень этих услуг, позаботиться обо всех необходимых ресурсах. Необходимо помнить, что от грамотного последовательного планирования и осуществления обслуживания зависит имидж авиакомпании.

2.6. Планирование потребностей в трудовых ресурсах, производительности и оплаты труда

Планирование потребности в трудовых ресурсах по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штата и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

ü            оценка наличных ресурсов;

ü            оценка будущих потребностей;

ü            разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов на предприятии начинается с оценки их наличия. Необходимо определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Помимо этого, необходимо оценить и качество труда работников.

При планировании численности работников следует учитывать специфику отрасли авиаперевозок, а именно:

ü            Непрерывность транспортно – технологического процесса, жесткая его регламентация расписанием движения воздушных судов

ü            Неравномерность выполнения авиаперевозок

ü            Непрерывное совершенствование материально – технической базы

ü            Повышение степени влияния каждого отдельного работника на показатели работы коллектива.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. В этом необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющиеся на нем трудовые ресурсы. В помощь организациям в деле прогноза потребности в трудовых ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие потребности, руководство авиапредприятия должно разработать программу их удовлетворения. Потребности — это цель, программа — средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Производительность труда на авиапредприятии во многом зависит от эффективности организационной структуры, от сбалансированности различных сфер деятельности внутри предприятия.

Любое предприятие живет не ради повышения производительности труда, а ради повышения прибыли. Но в условиях инфляции прибыль не является надежным ориентиром устойчивости работы в долговременной перспективе. Управление же на основе измерения производительности труда позволяет анализировать состояние дел с поправкой на инфляцию. Ориентация на рост производительности труда отражает смещение акцентов с оценки текущего состояния предприятия на оценку его состояния в перспективе, которое характеризуется технологическим и организационным состоянием предприятия по отношению к конкурентам, а количественно выражается показателем производительности. По мере усиления конкуренции не только получение прибыли сегодня, но и возможность выжить завтра — такая же первостепенная задача.

Производительность труда —  это отношение количества продукции, произведенной данной системой за данный период времени, к количеству ресурсов, потребленных для создания или производства этой продукции за тот же период. Этот показатель характеризует успешность движения некоторого результата в соотношении с затраченными на это соотношение ресурсами.

Очевидно, что чем больше производительность труда, тем больше достигаемый результат при заданных ресурсах. При расчете выпуск и затраты должны быть выражены в некоторых стабильных ценах, чтобы исключить влияние некоторых конъюнктурных факторов.

Важнейшим фактором снижения трудоемкости продукции и увеличения выработки работников авиапредприятия является внедрение достижений научно-технического прогресса и повышение на этой основе технического уровня производства. В отрасли научно-технический прогресс выражается, прежде всего, совершенствованием воздушных судов, повышением их вместимости и грузоподъемности. За последние 10-20 лет скорость воздушных судов возросла с 400 км.час до 850-900 км.час, а грузоподъемность – с 3 тонн до 15 тонн, вследствие чего резко возросла производительность труда не только летного состава, но и всех подразделений отрасли. Повышение производительности труда эксплуатационных воздушных судов приводит к сокращению потребности в самолетном парке, относительному сокращению числа персонала. Обычно обслуживание и эксплуатация новых, более производительных воздушных судов сопровождается более высокими затратами труда летного и технического состава, однако эти затраты возрастают в значительно меньшей степени, чем повышается производительность полетов на единицу транспортной продукции. Поэтому затраты труда на единицу транспортной продукции уменьшаются.

Система измерения должна подсказывать руководству, когда существует необходимость в планировании производительности труда, и на каком участке осуществить мероприятия по его повышению. Система измерения производительности труда должна обеспечить основу для определения приоритетов или указать на относительную значимость различных результатов измерения производительности труда.

Планирование производительности труда связано с вопросами управления качеством продукции, процессом оценки экономичности ( т.е. измерением трудозатрат и разработкой смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

        Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

Система денежного вознаграждения должна отвечать следующим требованиям:

        а) Создавать у работников чувство уверенности и защищенности. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы. Эту задачу решает гарантированная часть заработной платы.

      б) Включать действенные факторы стимулирования и мотивации, предусматривать повышение дохода сотрудника при достижении им хороших результатов в работе. Компания должна отдавать предпочтение тем работникам, которые желают получить нечто большее, чем просто фиксированную зарплату и возмещение расходов, которые стремятся повысить свой доход, когда предоставляется такая возможность.

        в) Предусматривать систему наград и вознаграждений, которые являются свидетельствами признания особо качественной работы сотрудника или достижения им особо важных результатов.

Разработка структуры зарплаты является обязанностью отделов кадров, плановых отделов или служб трудовых ресурсов. Структура зарплаты в организации определяется с помощью анализа обследования уровня зарплаты, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности авиапредприятия.

  Более половины всего дохода сотрудников приходится на гарантированную или основную зарплату. Размер ее зависит от ряда факторов: занимаемой должности, стажа работы на предприятии, качества всей работы сотрудника.

 Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д.

Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

Отдельно разрабатывается система вознаграждений по поощрению рационализаторской работы на всех уровнях служебной иерархии. Это создает у работников чувство заинтересованности и уверенности в том, что к их работе отнесутся с вниманием и уважением. Например, если рационализаторское предложение принимается, его автор  получает 25% от общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения.

Регулирование оплаты труда на зарубежных предприятиях начинается с рассмотрения проекта плана будущего финансового года исполнительными структурами. Это, в свою очередь,  предполагает оценку возможных объемов производства и производительности труда. Механизм, действующий во всем мире, практически един —  рост   средней зарплаты устанавливается в меру роста эффективности производства. Рост средней зарплаты не должен опережать роста производительности.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11