В компании «Вимм-Билль-Дан» внедрен большой проект под названием «Золотой Вимм-Билль-Дан». Данная система позволяет выделять наиболее важные для компании проекты по 10 номинациям, например, финансы, продажи и т.п. Все проекты долгосрочные (в среднем на 1 год). Данная система работает таким образом, что когда сотрудники номинируются на «Золотой Вимм-Билль-Дан» их начинают активно продвигать во внутрикорпоративной газете. После этого тайным голосованием директоров выбирается победитель, который получает статуэтку «Золотой Вимм-Билль-Дан» и оплаченное путешествие на экзотические острова. Компания выбрала именно такой вид мотивации, так как считает, что будущее за большими проектами, поэтому необходимо, чтобы о них знали все, чтобы люди знали, что к этим проектам приковано внимание.

Компания «Вимм-Билль-Дан» хорошо понимает, что эффективное управление персоналом предполагает заботу и о членах семьи. Для этого разработан проект «Дети компании», в который охвачены практически все возрастные группы детей сотрудников. Для дошкольников данный проект организовывает летние пикники детский клуб «Вимм-Билль-Дан». Для выпускников школ организуются профориентационные предприятия и знакомство с рынком труда. Студентам гарантируется прохождение практики в компании. Таким образом, компания «Вимм-Билль-Дан» остается успешной компанией, эффективно мотивирующей своих сотрудников, удовлетворяя потребности не только низших, но в большей степени высших уровней.

В продолжение хотелось бы описать систему мотивации сотрудников в Московском офисе инвестиционного банка «Морган Стенли», который объединился с инвестиционным банком «Дин Виттерс». Первое, что стоит отметить, это высокая стабильная заработная плата, наличие премий и бонусов. В данном банке сотрудники делятся на две категории: nonexempt и exempt. У сотрудников первой категории ненормированный рабочий день, то есть они работают столько часов, сколько требует обстановка. Сотрудники первой категории получают в конце года бонус в размере от 5% до 70% годовой заработной платы. Сотрудники второй категории работают по 8 часов в день, то есть имеют нормированный рабочий день, но если приходится работать сверхурочно, то не отказываются, за что получают дополнительную оплату. В данной компании используется эффективный метод мотивации: участие в прибыли компании. Хотя в этом и участвуют все сотрудники, от водителя до высших менеджеров, здесь наблюдается жесткая дифференциация. Руководители самого высшего звена получают до 70% доходов через акции компании, обычные сотрудники имеют право выбора: либо получать некоторый процент акций «Морган Стенли», либо получать бонус наличными.

В данной организации существует хорошая система льгот и дотаций, что крайне важно для ее сотрудников: оплата медицинской страховки, дотации на обед, предоставление транспорта тем, кто работает сверхурочно, дотации на занятия спортом на год. В добавление к перечисленному, «Морган Стенли» берет на себя выплату всех налогов.

В организации существует новая схема поощрений сотрудников: кредитование на 5-10 лет. Это также выгодно и для компании, так как на сегодняшний день очень остро стоит проблема не привлечения сотрудников, а их удержания. Регулярно проводится аттестация сотрудников, что дает возможность сотрудникам продвигаться по карьерной лестнице и увеличивать материальное вознаграждение. Также очень важным мотивационным фактором является обучение и повышении квалификации работников путем всевозможных тренингов, спецпроектов и т.п. Кроме материальных факторов, стимулирующих работу подчиненных, существует ряд нематериальных факторов. Работа в компании с мировым именем вызывает чувство гордости, поэтому имя компании является немаловажным фактором. В компании активно насаждается идея «мы делаем общее», то есть работников мотивирует осознание своей причастности к общему делу. Параллельно с этим через сайт компании сотрудники постоянно информируются о глобальной ситуации в организации. Наравне с этим хочется подчеркнуть значимость такого фактора, как оценка личного вклада, нужно сказать, что в процессе разработки любого финансового проекта обсуждается вклад (обязанности) каждого сотрудника. Регулярно проводятся собрания, на которых отмечается работа каждого человека, признаются успехи отдельных сотрудников. Стабильность компании выделяется как один из наиболее важных факторов мотивации. Даже в кризисные времена ни один сотрудник не был уволен, никому не была снижена зарплата. Конечно, в данной компании организуются совместные проекты и корпоративный отдых, что также является мотивирующим фактором, побуждающим в людях желание работать именно на эту организацию.

Ниже рассматривается практика антикризисного управления в ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие», основанное в 1928 году, в 2000-2003 годах. В.В. Суриным была разработана система организации и мотивации персонала, которая вкупе с другими мерами помогла значительно улучшить экономическое положение предприятия, изменить отношение его работников к труду, а также создать благоприятный имидж организации.

Вообще, в сельском хозяйстве России нередко наблюдается банкротство, нестабильность развития, упадок предприятия и производств. Ср6еди множества причин не последнее место занимает неэффективность и нерациональность организации производственного процесса, применение консервативных методов управления и слабая мотивированность труда сотрудников. Именно эти обстоятельства сыграли роковую роль в возникновении крупного кризиса одного из предприятий сельскохозяйственного комплекса Самарской области в ОАО «Безенчукское хлебоприемное предприятие». Что касается деятельности данного предприятия стоит отметить, что оно принимает, сушит, перерабатывает и хранит зерновую и масличную продукцию, отгружает ее железнодорожным и автомобильным транспортом, закупает и продает зерновую и готовую продукцию. В настоящее время предприятие обладает мощностью единовременного хранения сорока тысяч тонн зерна и готовой продукции.

Апогей кризиса предприятия наступил в 1999-2000 годы. Серьезнейшими проблемами к этому времени стали: текучесть кадров, апатия и равнодушие к результатам труда, пьянство, воровство, прогулы. К тому же налицо был кризис управления – за 2000 год поменялось три директора. Работники вообще не участвовали в управлении производством и совершенно не имели информации о текущем состоянии дел и перспективах развития предприятия. К тому же у правления не было денежных средств не только на подготовку к сезону заготовок, но и на выплату заработной платы, правление имело долг на сумму более пяти миллионов рублей, в связи с этим отталкивало инвесторов. Внутри организации отсутствовала трудовая дисциплина, реальное единоначалие. Не было системы разграничения полномочий в осуществлении технологического процесса. Очень важным отрицательным аспектом явилось «Враждебное» отношение рядового работника к факту получения прибыли «родным» предприятием.

«Оппозиционное отношение рабочего к факту получения прибыли намного глубже его экономического интереса, оно основано на его нежелании подчинить свои личные намерения и цели общим целям и законам предприятия»[[10]] – пишет П.Друкер.

С самого начала в ОАО сложилась ситуация, при которой вовлеченность и ответственность работников невозможно было «купить». (Кстати именно эти человеческие факторы повышают производительность труда). Поэтому в основе первых оздоровительных шагов на предприятии легла разработка и реализация мотивации. Впоследствии главным условием успеха «БХПП» оказались не технологические и финансовые достижения, а постоянные небольшие победы за умы и сердца работников. Как уже было отмечено, в 2000-2001 годы у предприятия совсем не было денег для существования, повышения зарплаты, улучшений условий труда и быта, охраны. В связи с этим вопреки известному тезису Брехта «сначала хлеб, а нравственность потом» новое руководство во главе с Суриным было вынуждено играть на самолюбии, совести и простой человеческой инерции. (Кстати, первые серьезные результаты по повышению заработной платы и улучшению условий труда были сделаны лишь в 2002 году)

Следует отметить, что здесь не применялись такие методы мотивации, как страх, принуждение, шантаж, запугивание, несмотря на безработицу и нищету. С точки зрения Сурина, люди нуждаются в позитивных стимулах, а не в запугивании, согласно этому, источниками эффективного труда на предприятии могут быть инициативность, ответственность, компетенция и сопричастность судьбе предприятия каждого работника.

Новое управление было построено следующим образом: в центре организации сильный, энергичный лидер, способный силой убеждения вдохновить людей на достижение поставленных целей. В основу новой системы управления был положен принцип совещательности. На предприятии образовалось два совещательных органа: производственное совещание и технический совет, включающий главного инженера, механика, старшего мастера, трех опытнейших работников. Три раза в день проводились плановые оперативные совещания не двух уровнях – с рабочим персоналом; инженерно-техническим персоналом, главными специалистами.

Инженерно-техническая работа строилась более самостоятельно и наделялась большей ответственностью. Руководительский состав был обязан самостоятельно принимать решение о поощрении и наказании работников. Скромным, но важным шагом по улучшению условий труда в ноябре 2000 года стали следующие проекты: ремонт душевых помещений, строительство теплого туалета, обеспечение спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, аренда спортивного зала и бассейна. Необходимо отметить то, что на руководящие должности были приняты молодые (22-33 года) амбициозные, целеустремленные менеджеры, что дало большой толчок к успеху. Менеджерам была предоставлена достаточно большая свобода для творческой и самостоятельной работы. Несмотря на все, казалось бы эффективные нововведения, образ предприятия, увязшего в недостачах и долгах, отпугивал даже бесстрашную клиентуру. Пиар пришлось начинать с заметок о предприятии в межрайонной газете «Новый голос». Публикации подействовали на самих работников «БХПП», заставляя их ощутить значимость своей трудовой деятельности, гордости за предприятие. Из апатии и равнодушия выводили работников заметки о жизненном пути сотрудников, комментарии по поводу их работы. Для создания высокоэффективного предприятия было необходимо вводить работников всех уровней в курс дел предприятия, доводить до них новые цели, проекты, задачи. Постепенно, благодаря грамотному использованию ресурсов, были увеличены оклады.

К 2001-2002 году окончательно сформировалась новая организационно-управленческая структура «БХПП», в которой были отражены ведущие роли производственного совещания и технического совета в вопросах текущей деятельности, подготовки предприятия к каждому новому сезону. Все вопросы производственного характера решаются коллегиально на заседаниях технического совета.

Также неукоснительно соблюдается принцип бережного отношения к персоналу. За четыре года не было формального сокращения рабочих мест. Сотруднику либо предлагалось другое рабочее место, либо кто-то из персонала, достигший соответствующего возраста, провожался на пенсию. Фамилии лучших работников торжественно заносятся в восстановленную книгу почета.

Улучшение состояния «БХПП» стало возможным благодаря созданию команды единомышленников, удовлетворивших в борьбе за существование, а затем и прибыльность «БХПП» собственные устремления, благодаря достаточно эффективной системе мотивации.

Заключение

В данной работе были рассмотрены необходимые понятия и категории так или иначе связанные с мотивацией трудовой деятельности человека, были описаны и проанализированы основные концепции и теории ученых, занимающихся этим вопросом. Хорошему менеджеру, для эффективного управления своими подчиненными, крайне важно иметь представление об основных точках зрения на мотивацию, четко представлять себе структуру мотивационного процесса. Но кроме основополагающего теоретического материала необходимо изучать потребности современного человека и на основе этого строить результативные системы мотивирования. В связи с этим в работе изложены методы современной мотивации служащих.

Иллюстрацией к работе выступает шестая глава, в которой описаны способы мотивирования и стимулирования работников на примере конкретных организаций.

В заключение следует сказать, что проблема мотивации во все времена была актуальной, она остается таковой и по сей день. Несмотря на то, что придумано множество всяческих систем, имеющих как преимущества так и недостатки, не существует единого универсального метода мотивации. Мотивация и стимулирование эффективного человеческого труда всегда будут интересными и сложными вопросами, и каждый менеджер будет всегда пытаться дать свой тот или иной ответ и отстаивать свою точку зрения.

Список литературы

1.                 Виханский и Наумов «Менеджмент»

2.                 Егоров Е.Е. «Мотивация и стимулирование труда в управлении персоналом: монография: Министерство образования и науки РФ, ВГИПА, Н.Новгород, 2004

3.                 Егоршин А.П. «Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальности 062100 «управление персоналом». Н. Новгород, 2003

4.                 Иванова С.В. «Кандидат, новичок, сотрудник: инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике» 2-е издание, М: ЭКСМО, 2005

5.                 Лукичева Л.И. «Управление персоналом» под ред. Ю.П. Анискина, 2-е издание, стереотипное. М: ОМЕГА, 2006

6.                 Маслоу А.Г. «Мотивация и личность: Motivation and personality» (пер. с англ. А.М. Талыбаева) СПб: Евразия, 1999

7.                 Менеджмент в России и зарубежом №3 (журнал). Сурин В.В. «Антикризисное управление: практическое использование идеальных ресурсов» 2004

8.                 Менеджмент в России и зарубежом №1 (журнал). «Перспективы развития стратегического управления персоналом в России» 2004

9.                 Мескон М. «Основы менеджмента» (пер. с англ, общ ред и вступ ст Евенко Л.И.)М: Дело, 1998

10.            Петрушин В.И. «Психология менеджмента: как сделать счастливым себя и своих подчиненных» М: институт практической психологии, 1996

11.            Столяренко А.М. «Психология менеджмента» уч.пособие для студентов ВУЗов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации, 061200 «Управление персоналом»М: ЮНИТИ, 2005

[1] [1] стр133

[2] [9]

[3] [1]стр134

[4] [1]стр 135

[5] [9] стр 371

[6] [1] стр158

[7] [1] стр 159

[8] [1] стр173

[9] [7] стр98

[10] [7]стр100

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6