Чи Бачать керівники ці бар'єри? Не завжди. Але і в тих випадках, коли бачать, часто недооцінюють їх серйозність, діючи за принципом: "Ніколи думати, справу робити треба". Поодинці ж розраховувати на успіх керівнику не доводиться. Йому потрібна команда однодумців. Співпраця купується тільки повагою на іншу валюту її не купиш, скільки не переплачуй [2, 5].

3. Типи керівників  та способи ефективної комунікації з ними

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій розрізняють три типи керівників: автократичний, демократичний та ліберальний.

Автократичний тип керівника. Керівник автократичного типу прагне підпорядкувати весь колектив своїй волі, не виносить заперечень і не прислуховується до думки інших, часто втручається в роботу підлеглих і жорстоко контролює іх дії, вимагає пунктуального виконання своїх вказівок. Наради проводить лише для дотримання формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегідь.

Критики і своїх помилок не визнає, однак сам любить покритикувати. Дотримується думки, що адміністративні стягнення - найкращий засіб впливу на підлеглих з метою досягнення високих показників праці. Працює багато, примушує працювати і інших, втому числі позаурочний час.

Нікому не дозволяє "сісти собі на шию", однак вимагає від підлеглих все, що вважає за потрібне [7, c.42].

У спілкуванні з людьми нерідко нестриманий, а то і грубий. Проте може бути і конкретним, уважно вислуховувати і для показу згадувати ідеї підлеглих, але нехтувати їх думкою при прийнятті остаточних рішень. В цілому для керівника - автократа характерна недостатня повага до підлеглих.

Звичайно, такий керівник здатний зробити багато для вирішення проблем господарської системи вмілою самоорганізацією її підрозділів, сміливо і своєчасно приймаючи рішення і настирливо добиваючись виконання їх. Однак у більшості випадків у керівника автократичного типу такі привабливі особисті якості розвинуті недостатньо, за те переважає прагнення командувати і добиватися безумовного підпорядкування. І тоді найбільш здібні та ініціативні підлеглі, які знають собі ціну, мають почуття власної гідності, намагаються піти від такого керівника.

Поява керівника - автократа нерідко пояснюється особливостями його характеру. Здебільшого це владні люди, настирливі і уперті, пихаті і з надмірними уявленнями про свої можливості, з непомірно розвиненим прагненням до престижності і надлишковим потягом до зовнішніх атрибутів влади. За темпераментом це переважно холерики, хоча не виключено, що автократом може стати і людина іншого типу вищої нервової діяльності.

Автократичний керівник не обов'язково користується подібними прийомами впливу на підлеглих, але схильна до них. Щоб діяти інакше, необхідний певний рівень моральної зрілості. При достатній культурі виховання керівник здатний і в складних ситуаціях вдатися до вольового самообмеження і збереження власної гідності. Такими можливостями нехтують керівники з егоїстичними схильностями. Нині, при зростаючій ролі суб'єктивного фактора й інтелекту працівників, жорсткий автократичний керівник стає не прийнятим.

Демократичний тип керівника на відміну від автократа прагне до надання підлеглим, самостійності відповідно до їх кваліфікації, і функцій, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей оцінка роботи /підготовка та  прийняття   рішень,  створює   необхідні   для   виконання   роботи   передумови  і справедливо оцінює їх зусилля , з повагою ставиться до людей і турбується про них [7, c.43-44].

Керівник демократичного типу особисто займається тільки найбільш складними і важливими питаннями надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він намагається радитися з ними і прислухуватися до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців. Звичайно, йому як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, якщо цього вимагають інтереси справи, він сміливо йде на розрахований ризик. Максимально обґрунтовуючи рішення, що розробляються, він твердо втілює їх у життя.

Стимулюючи ініціативу знизу і підкреслюючи свою повагу до підлеглих, він,, дає вказівки не у формі наказів, а у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань не тільки прислуховується до думки а й враховує її. Контроль за діяльністю підлеглих здійснює не одноособове, а з залученням членів колективу. Він добре розуміється на позитивних якостях і недоліках підлеглих, спокійно вислуховує заперечення відносно власної позиції з тих чи інших питань, вважає нерозумним завжди наполягати на власному рішенні. Конфлікти він сприймає як закономірне явище, намагається одержати з них користь на майбутнє. Там, де автократ діяв би наказом, вимагаючи безумовного виконання своїх вказівок, керівник демократичного типу досягає бажаних результатів переконанням виконавців у доцільності і значущості покладених на них обов'язків.

Добре проінформований про справжнє становище справ у керованій ним організації і про настрої своїх підлеглих він у взаємовідносинах з ними завжди тактовний, з розумінням ставиться до їх інтересів і запитів.

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективу розвитку колективу.

Демократичний керівник стимулює творчу активність підлеглих; сприяє створенню творчої атмосфери взаємної довіри і співробітництва, в якій люди усвідомлюють свою значущість і відповідальність перед колективом [5, c.111].

Демократичний підхід зовсім не утруднює здійснення єдиноначальності і не послаблює влади керівника. Навпаки його реальна влада і авторитет зростають, оскільки він керує без грубого натиску і непотрібного перебільшення ролі атрибутів адміністративного впливу, спираючись на здібності людей і поважаючи їх.

Ліберальний тип керівника відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення і їх наслідки. Керівник - ліберал мало втрачається у справи підлеглих І не виявляє достатньої активності, виступає в основному в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими колективами. Як правило, він дуже обмежений, можливо, через свою невпевненість у власній компетентності, а отже, і в становищі, яке він займає в службовій ієрархії.

У взаємовідносинах з підлеглими керівник - ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомогти у вирішенні їх проблем. Готовий вислуховувати критику і міркування, але у більшості випадків виявляється нездатним реалізувати висловлені йому думки. Недостатньо вимогливий до підлеглих Не бажаючи псувати з ними відносин, часто уникає рішучих заходів. Здатний нехтувати своїми принципами, якщо їх додержання загрожує його популярності в очах вищих начальників чи підлеглих.

У намаганні набути та зміцнити авторитет, здатний надавати підлеглим різного виду пільги, виплачувати незаслужені премії, дозволяти не виправдані службовими потребами відрядження, схильний відкладати звільнення нездібного працівника. Рідко користується своїм правом говорити " ні ", легко роздає нереальні обіцянки [5,c. 112].

Коли вищі керівники просять його зробити щось, що не вкладається в діючі нормативні акти чи правила поведінки, він не допускає думки, що має право відновитися виконати таке прохання. Якщо підлеглий не виявляє бажання виконати його вказівку, то він швидше сам виконає потрібну роботу, ніж примусить до цього не дисциплінованого працівника.

Не може відстоювати свою позицію в складних і тим більше екстремальних ситуаціях. Часто такий керівник посилається на те, що він обмежений у правах і тому не може дозволити собі прийняти те чи інше рішення. Зрозуміло, що керівник ліберального типу віддає перевагу такій організації діяльності, при якій все розписано по поличках і порівняно рідко виникає потреба у прийнятті оригінальних рішень і втручанні в справи підлеглих.

Керівник ліберального типу не виявляє чітко виражених організаторських здібностей, нерегулярно і слабко контролює і регулює дії підлеглих, і, як наслідок, його вирішення проблем системи не відрізняються достатньою результативністю Разом з тим він зовсім не прагне службової кар"єри і, розуміючи, що посідає не своє місце, як правило, готовий віддати його іншому.

Становлення керівника - ліберала можна пояснити багатьма причинами. Серед них зазначимо передусім тип характеру і темперамент: у більшості випадків такі керівники добродушні і нерішучі, уникають суперечок і конфліктів. Він може виявитися високотворчою особистістю, цілком захопленою якоюсь конкретною сферою своїх інтересів, але без організаторського таланту, в наслідок чого обов’язки адміністратора виявляються для нього не під силу [5, c.113].

В реальній діяльності конкретного керівника можна простежити риси всіх трьох психологічних типів керівників. Однак разом з тим кожен керівник певною мірою тяжіє до одного з розглянутих типів.

4. Правила субординації при  спілкуванні з керівником

Відносини субординації (лат. Subordіnatіo - підпорядкування) - відносини між суб'єктами управлінської діяльності, що виражають безпосереднє підпорядкування одного іншому в процесі управління єдиним об'єктом. Відносини субординації є проявом вертикальних зв'язків [6, c.89].

У відносинах субординації знаходить свою конкретну реалізацію централізм в управлінні. Субординація вказує на пріоритет загальних інтересів, загальних цілей над особистими, на їхній взаємозв'язок і співпідпорядкованість.

Невелика організація має одного керівника. При збільшенні чисельності організації і розширенні її функцій виникає необхідність у деякій кількості керівників, що стоять на чолі різних підрозділів. При цьому встановлюється службова субординація, тобто  система службового підпорядкування одних керівників, разом з їхніми підрозділами, іншим керівникам, що займають більш високу ступінь на ієрархічній градації. Довжина ієрархічної градації буває різною в різних організаціях. У деяких випадках тільки один-два рівня відокремлюють главу організації від тих, хто знаходиться на нижчій організаційній ступіні. В інших же організаціях між самою верхньою і нижчою ступінями нараховується не менш десятка управлінських рівнів. Вважається, що більш бажано коротку ієрархічну градацію. У противному випадку будуть виникати проблеми, пов'язані з віддаленістю керівників вищого рівня від рядових членів організації.

Останнім часом  у західних фірмах виявляється тенденція до зменшення довжини ієрархічної градації. При цьому зростає роль горизонтальних відносин, що стають настільки ж важливими, як і вертикальні відносини службової субординації. У кінцевому рахунку розширюються можливості прийняття рішень для рядових членів організації [6, c.90].

Багато значимих управлінських рішень приймаються вже не на самому верху організації, а шляхом упровадження різноманітних форм виробничої демократії. Важливо відзначити, що при будь-якій довжині ієрархічної градації кожний з керівників має повноваження приймати рішення в межах своєї офіційної відповідальності. В ідеалі будь-який керівник повинний передавати на вищестоящі управлінські рівні рішення лише тих питань, що виходять за межі його службової компетенції. Найчастіше  забороняється порушувати службову субординацію при віддачі розпоряджень: "перестрибувати" через ступіні структури і віддавати накази "через голову" безпосереднього керівника. Це може приводити і до суперечливості вказівок, і до підриву авторитету безпосереднього керівника.

5. Стратегії поведінки керівника у конфліктній  ситуації

Нечіткість або не розробленість функціональних обов'язків співробітників і керівника часто буває джерелом конфліктів, оскільки породжує неспівпадання уявлення конкретного працівника про те, що і як він повинен робити відповідно до посади, і навколишніх його співробітникові», керівників, що чекали від цього працівника більшого.

Причиною конфлікту може бути ситуація, коли одному підлеглому вказівки дають численні начальники. Виконувати їх не вистачає ні часу, ні сил. Тоді підлеглий вимушений або сам ранжирувати накази, що поступили по мірі їх важливості, або вимагати цього від свого безпосереднього керівника. У цьому випадку об'єктом конфліктної ситуації є право встановлення черговості виконання вказівок.

Наявність у керівника великої кількості безпосередніх підлеглих також може привести до конфліктів в колективі. Відчуття того, що із зростанням чисельності колектив виходить з-під контролю, знайоме майже кожному керівнику. При цьому одні стараються як можна довше втримати управління кожним працівником в своїх руках; інші виділяють групу, якою вони безпосередньо управляють, тобто структурують колектив; треті зовсім відмовляються від спроби управління, віддаючи ініціативу в руки підлеглих. Подібна поведінка керівника приводить до хаотичного управління, нерівномірного завантаженню підлеглих. Профілактикою таких конфліктів може бути чітка організаційна структура управління.

Хибні кола управління можуть привести до конфліктних ситуацій, коли ні функції, ні влада, ні відповідальність, ні обов'язки, ні кошти чітко не розподілені. Це той випадок, коли «Іван киває на Петра, а Петро киває на Івана», коли панує безвідповідальність і безвладдя.

Відмінність в цілях. Імовірність цих конфліктів в організаціях зростає по мірі збільшення організації, коли вона розбивається на окремі спеціалізовані підрозділи. Наприклад, відділ збуту може наполягати на виробництві більш різноманітної продукції, виходячи з попиту (потреб ринку), а виробничі підрозділи зацікавлені в збільшенні обсягу випуску продукції при мінімальних витратах за рахунок випуску простій і однорідної продукції. Окремі працівники також, як відомо, часто переслідують власні цілі, не співпадаючі з цілями інших [11, c.15].

Відмінності у поглядах і уявленнях. У керівників і безпосередніх виконавців можуть бути різні погляди на шляхи і способи досягнення навіть загальних цілей, тобто при відсутності суперечливих інтересів. Одну і ту ж проблему можна вирішити по-різному, і кожний вважає, що його рішення саме краще.

Конфлікти в організаціях дуже часто пов'язані з незадовільними комунікаціями. Неточна або неповна передача інформації або відсутність необхідної інформації взагалі є не тільки причиною, але і дисфункціональним слідством конфлікту. Помилкова інформація породжує чутки, що є однієюз причин конфліктів або засобом, що роздуває їх. Погана комунікація перешкоджає управлінню конфліктом.

Причини невиробничого характеру. Стан здоров'я працівника і членів його сім'ї, сімейні відносини, житлово-побутові умови, характер і можливості проведення дозвілля, умови транспорту можуть послужити причиною ділових конфліктів.

Соціально-психологічний причиною міжособових конфліктів можуть бути так звані помилкові образи конфлікту. При цьому об'єктивна конфліктна ситуація відсутня, але деякі співробітники вважають, що їх відносини носять конфліктний характер. Таке сприйняття взаємних відносин зумовлене, зокрема,  неправильним тлумаченням думок, висловлювання, вчинків однієї людини іншим.

Одна з причин такого спотвореного уявлення   нестача неформального спілкування, людських контактів, а інша   психологічна скутість, невміння або побоювання довести навколишнім свою доброту, увагу, щиросердість.

Ще одна важлива причина конфліктів   це відмінності в психологічних особливостях (характер, темперамент, ціннісні орієнтації і . Ці відмінності збільшують імовірність виникнення будь-яких конфліктів. Є люди, які постійно виявляють агресивність, ворожість, весь час захищаються або нападають, готові всьому суперечити, не слухають співрозмовника. Їх можна назвативажкими, бо вони не хочуть йти ні при яких умовах назустріч і їх поведінка стає причиною конфліктної ситуації.

Схильність людей до конфлікту посилюється в періоди економічної і політичної нестабільності і перетворень суспільства, воєн, стихійного лиха, великих катастроф і т. п., в зв'язку з невизначеністю життя в майбутньому, труднощами в теперішньому часі [11, c.16-17].

Універсальних способів виходу з конфліктних ситуацій, їх вирішення не існує. Наявність великої кількості причин конфліктів збільшує імовірність їх виникнення, однак, навіть при великій його можливості сторони можуть не захотіти вступити в конфліктну взаємодію. Іноді потенційні вигоди від участі в конфлікті не стоять витрат. Вступивши ж в конфлікт, як правило, кожна сторона робить все, щоб була прийнята її точка зору, досягнута її мета і заважає, природно, іншій стороні робити те ж саме. Про це свідчить аналіз динаміки конфліктів.

Тому конфліктом необхідно управляти і бажано щоб ним управляв безпосередньо керівник. Відомі п'ять основних стратегій управління конфліктами.

1. Ухилення. Людина, що дотримується цієї стратегії, прагне піти від конфлікту. Ця стратегій може бути доречна, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама собою (це буває рідко, але все ж буває), якщо зараз немає умов для ефективного вирішення конфлікту, то через деякий час вони з'являться. Однак стратегія відходу може зводитися і до прагнення піти від відповідальності за реалізацію поставленої мети   керівник але хоче ухвалювати самостійні рішення, не націлений на мотивацію досягнення успіху в діяльності.

2. Згладжування. Цей стиль характеризується тим, що керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості в досягненні позитивних результатів в здійсненні управлінської мети. Така стратегія направлена, головним чином, на уникнення конфліктних відносин між людьми: керівник, що дотримується цієї стратегії, прагне піти і від ситуації, і від відповідальності. Даний стиль засновується на тезах: «Не варто розгойдувати човен»; «Давайте жити дружно». «Згладжувач» старається не випустити назовні ознаки конфлікту, конфронтації, закликаючи до солідарності. При цьому часто забувається проблема, лежача в основі конфлікту. У результаті може тимчасово наступити спокій. Негативні емоції не виявляються, вони нагромаджуються. Рано або пізно залишена без уваги проблема і емоції, що нагромадилися негативно приведуть до вибуху, наслідку якого виявляться дисфунціональними [11, c.20].

3. Примушення. Той, хто дотримується цієї стратегії, намагається примусити прийняти свою точку зору у що б те ні стало, його не цікавить думка інших. Даний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою; для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована на примушенні, і традиційна влада. Керівник прагне завоювати командну роль відносно ділового партнера, провести свою позицію з спірного питання, незважаючи на заперечення його партнерів, і виявляє при цьому максимум активності, напористості, ігноруючи інтереси інших. Цей стиль може стати ефективним, якщо він використовується в ситуації, загрозливій існуванню організації або перешкоджаючій досягненню нею своїх цілей.

Керівник відстоює інтереси справи, організації, і часом він просто зобов'язаний бути наполегливим. Головна нестача використання керівниками цієї стратегії   придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних спалахів конфлікту.

4. Компроміс. Керівник прагне досягнути нормалізації відносину думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Цей стиль характеризується прийняттям  точки зору іншої сторони, але лише до певної міри. Здібність до компромісу в управлінських ситуаціях високо ціниться, оскільки зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Але через деякий час можуть з'явитися і дисфункціональність наслідку компромісного рішення, наприклад незадоволення «половинчастими» рішеннями. Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, оскільки залишилася невирішеною його проблема, що породила.

5. Співпраця. Ця стратегія характеризується тим, що керівник прагне досягнути нормалізації відносин у думках з партнерами, намагається рахуватися з інтересами своїх партнерів і привернути їх на свою сторону. Даний стиль засновується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розходження у поглядах   це неминучий результат того, що у розумних людей є свої уявлення про те, що правильно, а що ні. При такій стратегії учасники визнають право один одного на власну думку і готові його зрозуміти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не старається досягнути своєї мети за рахунок інших, а шукає розв'язання проблеми [11, 12].

Керівник повинен застосовувати різні міжособові методи управління конфліктами адекватно самої ситуації, однак стиль співпраці, направлений на розв'язання проблеми, повинен бути основним, оскільки саме він робить конфлікт функціональним.

6. Приклади взаємодії керівник-підлеглий з світового  досвіду

         Базу для відносин в площині керівник-підлеглий становить корпоративна культура організації. Так, західна корпоративна культура починається з обстановки усередині компанії: з культури взаємин персоналу різних рівнів між собою і з керівництвом, з поважного відношення начальників до своїх підлеглих, з визнання компанією їхніх заслуг і заохочення за досягнення.

Один з яскравих прикладів відносин керівник-підлеглий, на основі корпоративної культури, є досвід компанії Brіtіsh Aіrways. За словами Ніколаса Георгіадіса, що був керуючим людськими ресурсами Brіtіsh Aіrways, культура компанії містила в собі багато бюрократичних елементів, які заважали прямій взаємодії між керівниками та підлеглими, що відбивалося на фінансових показниках компанії. Управління Brіtіsh Aіrways вирішило, що головна сфера змін культури - це обслуговування пасажирів і що ключ до успіху в цій справі - дати відчути працівникам впевненість у собі і своєї компанії. Турбота про пасажирів зажадала формування в працівників Brіtіsh Aіrways нових навичок, що колись не розвивалися [5].  

Програму зміни культури розділили на три частини:

1. Дводенний інтенсивний семінар, призначений для персоналу, що здійснює контакт із пасажирами. Ціль семінару - настроїти людей на те, щоб вони думали про важливість обслуговування пасажирів. На семінарі розглядалися такі проблеми, як: наскільки важлива взаємодопомога співробітників для гарного обслуговування пасажирів, у чиїм веденні знаходяться проблеми пасажирів, наскільки важлива мова жестів і міміки при міжособистісних контактах і т.д. Цю програму вивчили всі 40000 службовців;

2. Один день - одноденний захід, присвячений тому, щоб допомогти всьому персоналу усвідомити свою залежність у роботі один від одного. Цей захід відвідало  приблизно 30000 чоловік;

3. У першу чергу - управління людьми - захід для менеджерів, розрахований на п'ять з половиною днів. Менеджери повинні були засвоїти наступні поняття:

·        Невідкладність. Цей термін означає, що керівник своїми діями повинний випереджати події, не реагувати на те, що відбувається пасивно;

·        Бачення, що означає мати в голові картину всього будинку в той момент, коли тільки замішується цемент. Іншими словами, менеджери повинні працювати тут і зараз, коли вони замішують цемент, утримуючи у фокусі уваги наслідки, образно говорячи, усього процесу будівництва;

·        Мотивація, що означає управління, орієнтоване на очікувані результати. Необхідно вміти захоплювати людей роботою, щоб вони ефективно виконували   завдання, що доручаються їм;

·        Довіра. Вона додає людині впевненості, коли він працює один, і надихає групу, коли люди працюють разом, відкриває співробітникам можливість приймати власні рішення;

·        Відповідальність за зроблену роботу. Крім того, у Brіtіsh Aіrways була введена нова схема оцінки роботи, заснована на системі наставництва, що висунула в центр уваги роботу керуючого.

Інший приклад зміни корпоративної культури, на основі зміни взаємовідносин керівник-підлеглий - досвід корпорації ІCL. Програма змін культури ІCL була викликана до життя новим менеджером, що сказав: "Я поступово усвідомив, що в мене немає важелів, щоб укласти мої стратегічні погляди в душі і розуми членів організації таким чином, щоб вони розділяли їхню обов'язковість. Я був зовсім розчарований - сотні людей, усі старанно працюють, і ніхто не підкоряється вказівкам" [5]. Після цього виступу напрямок роботи компанії було істотно змінений. Незабаром ІCL перетворилася в самого великого в Європі виробника інформаційних технологій, зосередилася на специфічних ринках, придбала популярність як системний інтегратор з репутацією, що забезпечує високий рівень якості. От основні принципи, яким вона слідувала:

1.     Забезпечення відкритості системи - надання персоналу можливості вибору власних керівників із свого середовища і створення гарантій на майбутнє;

2.     Зосередження на системах і рішеннях, спрямованих на задоволення запитів споживача для того, щоб створювати реальну додану вартість;

3.     Зміна способу мислення людей, у результаті якого вони навчилися приймати самостійні рішення.

Між іншим, практично всі елементи сучасного поняття "корпоративної культури" щодо взаємодії керівного складу та персоналу  застосовувалися в радянську епоху й у нас: суботники з музикою, піснями, овочеві бази, травневі демонстрації і поїздки на природу,  "на картоплю" і т.п. Усе, здавалося б, цілком пояснено по тим часам, іноді навіть розумно, але формально - заради галочки в райкомі. Мети ті ж, що й у капіталіста Форда: підвищити якість і інтенсивність праці.

Звернемося до досвіду формування взаємовідносин між керівником та підлеглим, в рамках корпоративної культури, в відомих організаціях, що працюють в Україні. Міжнародна компанія по авіа-доставці посилок DHL в Україні працює вже 15 років. Як говорять її менеджери по роботі з персоналом, головне для компанії, щоб кожен співробітник почував себе частиною команди, працював на загальний успіх компанії, що важливіше для людей, чим визнання начальства. У кожній філії DHL у різних країнах є своя футбольна команда, грають у ній співробітники: хто може і хоче, без примуса. Регулярно в Голландії проводиться чемпіонат команд компанії. Один раз чемпіоном DHL стала українська збірна! На змагання футболісти-аматори приїжджають із власними групами підтримки. Це дівчини-колеги. Вони повинні не тільки обзавестися відповідними прапорцями, але і підготувати оригінальну програму для виступу в конкурсі болільників. Не дивно, що в київській філії DHL вже утворилися сімейні пари. До речі, кожний Новий рік компанія улаштовує вечірки для своїх співробітників і окремо - свята для їхніх дітей. На одному з дитячих конкурсів перше місце завоював малюнок Діда Мороза, що розвозить подарунки на фірмовій машині DHL. Малюнок порахували кращим визнанням у любові до компанії. А ще в багатьох дітей є бажання "коли виросту" працювати поруч з татом чи мамою. Співробітникам-родичам у DHL перешкод не чинять. При одній умові: вони не повинні підкорятися один одному. І дуже цінується, якщо співробітник виріс у компанії. Нинішній Генеральний директор української філії, новозеландець, починав працювати в DHL як  кур'єра.

Сприятлива атмосфера усередині компанії допомагає людям легше перенести і зовнішні негоди, загальні сьогоднішні труднощі в країні. Це, що стосується морального духу.

Висновок

Людина складає основу організації, її сутність і її основне багатство. Однак з позицій управління не можна говорити про людину взагалі, тому що всі люди різні. Люди поводяться  по-різному, у них різні здібності, різне відношення до своєї справи, до організації, до своїх обов'язків; люди мають різні потреби, їхні мотиви до діяльності можуть істотно відрізнятися. Нарешті, люди по-різному сприймають дійсність навколишніх їхніх людей і самих себе в цьому оточенні. Усе це говорить про те, що управління людиною в організації винятково складна, але в той же час винятково відповідальна і важлива для долі організації справа. Менеджер повинний дуже багато знати про людей, з якими він працює, для того щоб намагатися успішно управляти ними.

Але проблема управління людиною в організації не зводиться тільки до взаємодії працівника і менеджера. У будь-якій організації людина працює в оточенні колег, товаришів по роботі. Він є членом формальних і неформальних груп. І це робить на нього винятково великий вплив, або, допомагаючи більш повно розкриватися його потенціалу, або придушуючи його здібності і бажання працювати продуктивно, з повною віддачею. Групи грають дуже важливу роль у житті кожного члена організації. Тому менеджмент повинний враховувати цей факт у побудові роботи організації, в управлінні кадрами, розглядаючи кожного працівника як індивіда, що володіє набором визначених характеристик, як фахівця, покликаного виконувати визначену роботу, як члена групи, що виконує визначену роль у груповому поводженні, і як людини, що учиться і змінює своє поводження відповідно до  принципів корпоративного поводженню.

Список використаної літератури

1.     Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 1994 – 457с.

2.     Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.  - М.: ЮНИТИ, 1994. – 490с.

3.     Кохно П.А., Микрюков В.А.,  Коморов  С.Е. Менеджмент. - М., 1993. – 352с.

4.     Ладанов И.Д. Практический менеджмент, М., 1995. – 653с.

5.     Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.Основы менеджмента, - М. «Дело», 1998г. – 728с.

6.     Основы менеджмента и маркетинга, под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1995 г. – 355с.

7.     Паркинсон,  С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1992. – 407с.

8.     США: управление наукой и нововведениями. Под ред. М.М. Иванова, С.Р.Колупаевой, Г.Б.Кочеткова. М.: Наука, 1990. – 374с.

9.     Томашевський А. К. Соціальний конфлікт на підприємстві. К: Либідь, 2003. – 254с.

10. Управлінське консультування. У 2-х томах. - К.: Експерт, 2004. – 623с.

11. Чумиков А. Н. Керування конфліктами. К.: МАУП, 2003. – 97с.

12. Шаленко В. Н. Конфлікти в трудових колективах. К.: Скіф, 2002. – 255с.

Страницы: 1, 2