Культура спілкування в системі керівник - підлеглий

Культура спілкування в системі керівник -  підлеглий.

ПЛАН

Вступ.................................................................................................................... 3

1. Створення комфортного психологічного  клімату в колективі...................... 5

2. Основні підходи щодо формування ефективної  взаємодії керівника з підлеглим        9

3. Типи керівників  та способи ефективної комунікації з ними........................ 12

4. Правила субординації при  спілкуванні з керівником................................... 17

5. Стратегії поведінки керівника у конфліктній  ситуації.................................. 18

6. Приклади взаємодії керівник-підлеглий з світового  досвіду....................... 23

Висновок............................................................................................................ 27

Список використаної літератури....................................................................... 28

Вступ

Основою будь-якої організації і її головним багатством є люди. Були часи, коли вважалося, що машина,  автомат чи робот витиснуть людину з більшості організацій і остаточно затвердять перевагу техніки над працівником. Однак хоча машина і стала повновладним хазяїном у багатьох технологічних і управлінських процесах, хоча вона і витиснула людину  частково чи навіть цілком з окремих підрозділів організацій, роль і значення людини в організації не тільки не упали, але і збільшилися. При цьому людина стала не тільки самим коштовним "ресурсом" організації, але і самим дорогим. Багато організацій, бажаючи підкреслити свою вага і розмах діяльності, говорять не про розмір їхніх виробничих потужностей, обсяг  виробництва чи продажів, фінансовому потенціалі і т.п., а про число працівників в організації і їхній професіоналізм. Гарна організація прагне максимально ефективно використовувати потенціал своїх працівників, створюючи всі умови для найбільш повної віддачі співробітників на роботі і для інтенсивного розвитку їхнього потенціалу. 

Отже, основна мета даної курсової роботи полягає у дослідженні особливостей спілкування у контексті керівник – підлеглий.

Поставлена мета обумовила необхідність вирішення ряду взаємопов’язаних завдань:

·        дослідити особливості створення комфортного психологічного  клімату в колективі та основні підходи щодо формування ефективної  взаємодії керівника з підлеглим;

·        розглянути способи ефективної комунікації у площині керівник – підлеглий;

·        вивчити стратегії поведінки керівника у конфліктній ситуації;

·        навести приклади взаємодії керівника та підлеглого.

         Предметом даної курсової роботи є відносини, що виникають в процесі взаємодії та спілкування керівника та підлеглого.

         Об’єктом курсової роботи виступає система взаємовідносин керівник – підлеглий.

         Курсова робота складається із шести розділів, в яких послідовно розглядається поставлена проблема.

1. Створення комфортного психологічного  клімату в колективі

Психологія групи це сукупність певних соціально-психологічних явищ, виникаючих в процесі її формування і функціонування на основі становлення внутрішніх зв'язків в колективі, форм і способів взаємозадовільнення потреб його членів. Сюди ж відносяться морально-психологічний клімат, способи спілкування, громадська думка і настрій, звичаї і традиції, проблема лідерства, природа внутрішньогрупових конфліктів і т.д.

У рамках аналізу створення комфортного психологічного клімату в колективі можна виділити наступні сфери: професійну, ціннісно-світоглядну і сферу міжособистих відносин.

Професійна сфера охоплює відносини, що складаються в процесі рішення виробничих задач.

Ціннісно-світоглядна сфера пов'язана з взаємовідносинами між особистими і корпоративними цінностями, етичними установками, переважаючими в конкретній соціальній групі.

Сфера міжособистих відносин пов'язана з реалізацією потреби в спілкуванні і самоствердженні особистості в рамках колективу, мірою задоволення своєю професійною діяльністю, формальним і неформальним статусом [1, c.315].

Важливою якісною характеристикою робочої групи є її професійна зрілість. Вона характеризується міцними зв'язками між її членами, виникаючими на основі загальних ціннісних орієнтацій, позитивно забарвлених неформальних відносин. Особисті розбіжності швидко усуваються, дисципліна носить свідомий характер, з'являється почуття гордості за свій колектив, складаються стійкі традиції. Співробітники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом відносяться до рішення поставлених задач.

Чинники, що визначають міру зрілості робочої групи, її здатність продуктивно функціонувати, можна умовно розділити на наступні:

1.     технологічні чинники, включаючи особливості спільного використання знарядь і предметів праці, наприклад, передових технологій, персональних комп'ютерів тощо;

2.     економічні чинники, тобто форми оплати праці, особливості форми власності і т.д.;

3.     організаційні чинники і, передусім, відносини, що використовуються в системі “керівник - підлеглий";

4.     ціннісно-світоглядна і психологічна сумісність працівників.

Будь-яка робоча група це складний соціальний і професійний організм, що володіє здатністю до саморегуляції, наявністю зворотних і горизонтальних зв'язків і т.д. Але разом з тим, йому властивий ряд меж, характерних для організації:

·        розділення функцій між співробітниками, закріплене в правилах або інструкціях;

·        посадова ієрархія, порядок підлеглості;

·        лояльність кожного співробітника по відношенню до своєї команди;

·        система позитивних і негативних санкцій (звідси особлива роль керівників в робочій групі).

Не претендуючи на спеціальний розгляд проблеми керівництва, звернемо увагу на цікаву класифікацію типів взаємовідносин в робочій групі, запропоновану американськими дослідниками Блейком і Мутоном. Вона заснована на комбінації двох головних параметрів: увазі до людини, мірі обліку інтересів людей і увазі до виробництва, міри врахування інтересів справи. Це п'ять типів взаємовідносин всередині колективів, що істотно розрізнюються з точки зору морально-психологічного клімату [1, c.316-317].

1. Невтручання: низький рівень турботи керівника і про виробництво і про людей. Керівник багато робить сам, не делегує своїх функцій, не прагне до серйозних досягнень. Головне для нього зберегти свою посаду.

2. Тепла компанія: високий рівень турботи про людей, прагнення до встановлення дружніх відносини, приємних атмосфери, зручних для співробітників темпу роботи. При цьому керівника не особливо цікавить, чи будуть при цьому досягнуті конкретні і стійкі результати.

3. Задача: увага керівника повністю зосереджена на рішенні виробничих задач. Людський чинник або недооцінюється, або просто ігнорується.

4. Золота середина: керівник в своїй діяльності прагне оптимально поєднувати інтереси справи і інтереси персоналу, він не вимагає дуже багато чого від співробітників, але і не займається потуранням.

5. Команда: найбільш переважний тип взаємовідносин в робочій групі. Керівник прагне максимально враховувати інтереси виробництва і інтереси колективу, об'єднанню діловитості і людяності на всіх рівнях відносин.

Одним з важливих чинників є морально-психологічний клімат, який склався в конкретній робочій групі.

На першій стадії розвитку колективу переважає формальна структура: працівники звертаються відповідно до посад поведінськими стереотипами, придивляються один до одного, справжні почуття частіше за все переховуються, цілі і методи роботи спільно не обговорюються, колективна робота виявляється слабо [7, c.53].

На другій стадії відбувається переоцінка особистих і ділових якостей керівника, складається думка про колег, починається процес формування угрупувань всередині колективу, можлива боротьба за лідерство. Розбіжності обговорюються більш відкрито, робляться спроби поліпшити взаємовідносини всередині робочої групи. Нарешті, “притирка" закінчується, чітко переглядається неформальна структура, колектив досягає певної міри координації дій своїх членів.

Виникаюча при цьому групове об’єднання може мати позитивну, негативну або конформістську направленість. У першому випадку перша група сприймає кращі ділові і етичні якості своїх членів, люди своєю приналежністю до даного колективу, виникаючі проблеми вирішуються по-діловому, ініціативно і творчо. У другому випадку велика частина енергії колективу витрачається на участь в конфліктах між різними угрупуваннями, неформальними і формальними лідерами, з'ясування відносин з іншими підрозділами. Виробничі проблеми як-би відходять на другий план. Конформістска направленість характеризується чисто зовнішньо, показною заінтересованністю працівників в результатах їх трудової діяльності, байдужістю до колективних зусиль. Сфера інтересів співробітників знаходиться поза робочою групою: суспільно-політична діяльність, сім'я, особисті проблеми і т.д.

Морально-психологічний клімат робочої групи істотним образом залежить від її структури. Структура колективу, тобто реально існуюча сукупність взаємовідносин членів групи, що виникла в процесі спільної діяльності і спілкування, досліджується на двох рівнях формальному і неформальному. Якщо формальна структура пов'язана з посадовим статусом членів групи, впорядкованими, то неформальна структура складається на основі відносин, зумовлених психологічними якостями членів колективу.

Неформальна структура складається під впливом психологічних механізмів регуляції колективної діяльності адаптації, комунікації, ідентифікації і інтеграції [7, c.54].

2. Основні підходи щодо формування ефективної  взаємодії керівника з підлеглим

Неформальні відносини між керівником і підлеглими заслуговують самого серйозної уваги. Нарівні з умінням вибрати оптимальний в даній ситуації стиль керівництва, менеджер повинен передусім знати типові помилки, властиві людям його статусу, і правильно будувати між особистісні відносини з персоналом.

До типових помилок відносяться випадки, коли:

·        керівник не дає конкретних завдань, але постійно докучає підлеглим великою кількістю питань загального характеру;

·        “зациклений" на одній темі в спілкуванні з персоналом, наприклад, тредовій дисципліні;

·        щодня формулює нові ідеї для виконання завдання;

·        постійно проповідує свої задуми;

·        не довіряє своїм співробітникам, зловживає дріб'язковим контролем;

·        малодоступний територіально і в часі;

·        не має готових рішень виробничих задач, що пропонуються персоналу.

Успіх неформальних відносин з підлеглими, без чого неможливе формування почуття поваги до свого керівника, залежить від дотримання цілого ряду принципів і правил ділового спілкування [4, c.115].

Основоположне значення має повага чужого гідності. Етично-психологічною основою цього принципу є аксіома соціальної психології, згідно з якою жодна людина не відчуває себе досить комфортно без позитивної самооцінки. Отже, керівник зобов'язаний бачити в кожному підлеглому не посаду, а особистість, виявляти доброзичливість і терпимість, з повагою відноситься до його особистого життя, але при цьому уникати порад в цій сфері. Бажано завжди пам'ятати, що “сильний ніколи не принижує" і, отже, недопустимо підвищувати голос на свого співробітника, навішувати ярлики типу “ледар", “нероба", “тупиця" і т.д.

Якщо підлеглий помилився і провинився, він, як правило, розуміє свою провину і адекватно сприймає покарання, але якщо начальник при цьому зачепить його самолюбство, він не пробачить цього. Отже, при розборі ситуації необхідно розділяти людину і вчинок: критикувати конкретні дії, а не особистість що провинилася.

Важливо пам'ятати, що поважають тільки тих керівників, які хвалять всіх, а відчитують з оку на око; ніколи не скаржаться на своїх співробітників і, якщо треба, беруть їх провину на себе; своєчасно і відкрито визнають свої помилки.

Незважаючи на особисті симпатії і антипатії, керівник зобов'язаний пред'являти до всім підлеглим однакові вимоги, до всіх відноситися однаково, нікого не виділяти; при сторонніх звертатися до своїх співробітників на ім'я та по батькові, незалежно від їх віку.

Недопустимо читати нотації і повчати персонал, якщо сам керівник не дотримує дану вимогу: виховне значення має тільки особистий приклад керівника.

Типова помилка молодих керівників прагнення стати “своїм" серед підлеглих. Краще все ж зберігати дистанцію, розділяти особисте і службове, не допускати панібратства. У іншому випадку наказ як форма розпорядження буде не ефективна.

Керівник не має морального права приховувати від своїх співробітників важливу для них інформацію. Разом з тим він зобов'язаний класти край пліткам і доносам [5, c.258].

В Україні сьогодні практично неможливо знайти підприємство, керівництво якого було б задовільнене досягнутими результатами. Мало хто з українських керівників оцінює ефективність використання внутрішнього потенціалу підприємства вище за 50%. Але з вічних українських питань "Що робити?" і "Хто винен?" керівники часто віддають перевагу другому. Успіхи ж будь-якої організації знаходяться в прямій залежності від якості управління.

Пітер Друкер, вказує, що у будь-якої організації є всього два види основних ресурсів: ресурси знань, тобто навчені працівники, і гроші. Сильну фірму від слабої, на його думку, відрізняє передусім кваліфікація її персоналу, його знання, мотивація, спрямованість.

Єдиними ресурсами, що піддаються управлінській діяльності, є люди, що володіють знаннями, оборотний капітал і виробничі витрати. На відміну від них капіталовкладення більш або менш нерухомі після прийняття початкового рішення про вкладення. Раз ці ресурси в такій мірі керовані, то ними і треба управляти, інакше вони можуть використовуватися не за призначенням. Однак на шляху керівників в роботі по розвитку своєї організації сьогодні встає ряд бар'єрів:

1. Високий рівень напруженості в колективі. Важко розраховувати на ентузіазм і істотну підтримку з боку колективу, охопленого страхами, невдоволенням. Причини цієї напруженості можуть бути самими різними:

·        недостатній зв'язок оплати праці і трудового внеску працівників

·        неінформованість людей і, як наслідок, відсутність упевненості в стабільній роботі організації в найближчій перспективі

·        невпевненість в організації найважливіших соціальних проблем

·        низький рівень взаєморозуміння між керівництвом і персоналом і інш.

2. Недостатня зацікавленість значної частини працівників в перетвореннях, що проводяться. Часто люди просто не бачать, чим конкретно для них буде вигідна робота в нових умовах.

3. Низький рівень довіри між адміністрацією і рядовими працівниками.

4. Керівники середнього рівня часто практично повністю вимкнені з процесу підготовки організаційних змін і відносяться до них майже з таким же недовір'ям, як і підлеглі. Це часто робить їх потенційними противниками змін, що проводяться.

5. І сама головна проблема, яка чомусь ігнорується практично всіма керівниками, що приступають до масштабних змін в організації, ця відсутність перспективної кадрової політики. Мова йде про формування таких планів в роботі з персоналом, які б пов'язували основні цілі реорганізації з адекватними заходами в області управління персоналом.

Страницы: 1, 2