|  Корпоративная стратегия |
2.5.
Экономическая рента.
В рамках видения,
основанного на ресурсах, доказывается, что получение компанией прибыли
объясняется наличием у нее дефицитного ресурса. Экономисты интерпретируют эту
прибыль как ренту, образующуюся благодаря фактору, получение которого
ограничено. Однако они делают важное различие между двумя видами экономической
ренты:
1. Рента
Риккардо, или дефицитная рента, образуется за счет ценных факторов,
ограниченных по своей сути – с точки зрения их воспроизводства. Рента Риккардо
возникает из дефецита.
2. Рента
Шумпетера, или предпринимательская рента, зарабатывается новаторами в период
между заявлением об инновации и ее успешным распространением. Ожидается, что
новшества через какое-то время будут переняты, но пока этого не произошло,
новатор зарабатывает ренту Шумпетера.
Важное различие
между двумя этими понятиями состоит в том, что рента Риккардо долгосрочна, а
рента Шумпетера таковой не является. Рента Риккардо возникает благодаря
факторам, которые трудно или невозможно перенять, таким как уникальное
географическое местоположение, сложные организационные структуры или устоявшая
корпоративная репутация. Рента Шумпетера, наоборот, возникает благодаря
новшествам, которые, в конечном счете, будут взяты на вооружение другими.
Эта проблема
ставит перед менеджерами множество фундаментальных вопросов. Во-первых, если
фирма зарабатывает экономическую ренту, благодаря чему это происходит?
Во-вторых, являются ли соответствующие факторы, по своей природе относящиеся в
большей степени к виду Риккардо или Шумпетера? Они являются результатом какого-либо
новшества, которое через некоторое время конкуренты смогут воспроизвести, или
в них есть неотъемлемые качества, воспроизвести которые будет очень трудно?
Далее, насколько вероятно, что конкуренты представят новшества, которые
уменьшат стоимость данного ресурса? Когда приблизительно должно это произойти?
Глава
3. Стратегия, основанная на ресурсах.
Главная
обязанность менеджеров состоит в том, чтобы сформулировать стратегию,
позволяющую накапливать ресурсы, которые, в свою очередь, позволяют улучшать
результаты работы как бизнес-подразделения, так и корпорации в целом. Все это
подразумевает идентификацию, вложение капитала, обновление и заимствование
ценных ресурсов (см.таблицу 1.2).
|
|
Невыгодный
|
Конкурентно
равный
|
Ценный
|
|
Важен для конкурентного преимущества
|
|
|
Местоположение недвижимости
|
х
|
|
|
|
Скорость разработки изделия
|
|
|
х
|
|
Необходим для конкуренции
|
|
|
Торговые демонстрации
|
|
0
|
|
|
Любезное обслуживание
Клиентов
|
х
|
|
|
|
Необходим, но не для конкуренции
|
|
|
Информационная основа
|
|
0
|
|
|
Управление целями поставок
|
0
|
|
|
Примечание: х –
инвестиционный, 0 – поддерживающий.
Таблица 1.2
Текущая оценка стоимости ресурсов.
3.1
Идентификация ценных ресурсов.
Чтобы
сформировать стратегию, основанную на ресурсах, фирма должна сначала
идентифицировать и оценить свои ресурсы и выявить те из них, на которых она
должна базировать свое будущее конкурентное (и/или корпоративное) преимущество.
Данный процесс включает в себя определение перечня ресурсов, которыми обладает
фирма, и последующее тестирование, позволяющий определить, какой из этих
ресурсов (если таковой имеется) наверняка является ценным.
Первый шаг –
инвентаризация ресурсов компании. Как правило, это может быть сделано путем
опроса старших руководителей: следует спросить, что именно они рассматривают в
качестве ключевых компетенций или источников конкурентного преимущества для
бизнеса. Список высказанных идей затем может быть классифицирован в
соответствие с тремя вышеупомянутыми типами ресурсами и расширен с учетом
результатов исследования, касающегося применения этих категорий в данном
бизнесе.
Второй шаг
состоит в оценке стоимости каждого из ресурсов в рамках трех испытаний:
конкурентного превосходства, дефицитности и применимости. Зачастую результаты
именно первого теста оказываются наиболее важными и вместе с тем самыми
трудными, потому что итоги двух других испытаний обычно более очевидны или
менее спорны.
Соответствующие
методы позволяют определить, способствует ли ресурс, которым располагает фирма,
созданию конкурентного превосходства и можно ли его прямо связать с
подвижностью конкурентного преимущества как это было сделано на рисунке 1.2. Ценный
ресурс создает очевидное преимущество на производственном рынке, и основная
задача состоит в том, чтобы выявить эту связь. Когда не существует никакой
прямой связи между ресурсом и изменениями величин прибылей и убытков
необходимость количественного доказательства наличия превосходства все еще
сохраняется.
Если, например
ресурс заключается в возможности выполнения тех или иных действий в меньшие
сроки или с более высоким качеством, преимущество компании над конкурентами по
этим параметрам должно быть подтверждено конкретными объективными данными. При
всех этих упражнениях в оценке акцент должен быть сделан на соединении
внутренней и внешней среды обитания. Ресурсный анализ – это не сосредоточенное
упражнение по «разглядыванию собственного пупа», в которое очень часто
вырождаются все отступления от «ключевой компетенции». В результате некоторые
из них всегда могут быть идентифицированы, так как, по определению, каждая фирма
что-то выполняет относительно лучше, чем все другие.
Как только
ревизия текущих ресурсов осуществлена, необходимо выявить дефицит в нынешней их
комбинации. Это может быть достигнуто, если задаться вопросом, какие из них
будут необходимы в будущем для достижения всех стратегических целей, стоящих
перед организацией.
Усердная работа,
направленная в будущее и включающая анализ состояние отрасли на ближайшее пять
– семь лет, помогая найти способы, позволяющие обеспечить успешную реализацию
перспективного сценария.
Затем можно
выстроить матрицу (см. таблицу 1.3)
|
|
|
Материальные
Нематериальные
Возможности
|
|
|
Научные исследования
разработки
Производство
Распределение
Маркетинг
Человеческий капитал
|
|
Запасы
Текущие Руб.
Ресурсов
расходы
|
Таблица 1.3
Запасы и потоки ресурсов
Это позволит
определить нынешнее положение фирмы в соответствии со стратегической важностью
каждого ресурса. Невыгодные на настоящий момент, но критически важные для
достижения успеха или необходимые для конкуренции ресурсы впоследствии
выдвигаются на первый план в качестве объектов, нуждающихся в инвестициях,
наряду с ценными ресурсами, обеспечивающими будущее конкурентное преимущество.
Для осуществления
этого подхода важно, чтобы фирма нашла подходящий уровень, на котором можно
разложить ее ресурсы на составляющие части. Широкие классификации компетенций
обычно куда менее полезны, чем более подробные, непосредственно касающиеся
дефицита конкурентного преимущества. Выделение составных частей необходимо
также при определении направления деятельности.
3.2
Инвестирование в ресурсы.
Поскольку все
ресурсы обесцениваются, эффективная корпоративная стратегия требует
непрерывного поддержания и расширения посредством инвестиций новейших ресурсов,
которыми располагает компания. Технологические «ноу-хау» также устаревают.
Фирменные знаки
устаревают, если их не подкреплять потоком рекламных расходов. Организационные
возможности становятся заскорузлыми и не позволяют уже приспосабливаться к
ситуации. Инвестиции должны быть сосредоточены на формировании и сохранении
ресурсов, обеспечивающих конкурентное превосходство.
Однако средства
должны также вкладываться в ресурсы, сами по себе не умеющие зарабатывать
экономическую ренту, но обеспечивающие конкурентный паритет, позволяющий
успешно реализовывать стратегию.
Чаще инвестициями
в ключевые ресурсы занимаются корпоративные управленцы, нежели менеджеры
подразделений, поскольку они критическим образом влияют на результаты работы
фирмы.
Важно, чтобы
рентные платежи, которые, как ожидает фирма, должны увеличиваться по мере
инвестирования в соответствующие ресурсы, не были утрачены в конкурентной
борьбе за приобретение этих ресурсов. Если многие компании находят определенный
ресурс значимым, его цена на более-менее эффективном рынке должна отражать
спрос на него.
Например,
совершенно нереально для какой-нибудь корпорации, торгующейся за нефтяные
залежи, приобрести их по цене ниже рыночной, если бы не ее удачливость или не
обладание конфиденциальной информацией об их стоимости.
Может показаться,
что данная проблема исчезает, когда ресурсы накапливаются внутри компании.
Однако даже когда
они виде организационных возможностей созданы с помощью внутренних инвестиций,
прибыль, поступающая благодаря им, отчасти будет зависеть от числа конкурентов,
сделавших аналогичные капиталовложения. Если многие компании развивают одну и
ту же возможность в плане материально-техническом обеспечения, в среднем ни
одна из них не зарабатывает существенной прибыли на инвестиции в такой ресурс.
Инвестиционная
деятельность требует тщательного предварительного анализа стратегического положения,
как самой фирмы, так и вероятных конкурентов, тоже вкладывающих средства.
Асимметрия,
имеющая место среди нынешних ресурсов фирмы, является изначальной причиной того,
почему вся прибыль не рассеивается в борьбе за приобретение ресурсов, даже
когда об их ценности знают все.
Поэтому выбрать
ресурсы, в которые следует вложить капитал, совсем непросто. С данной задачей
связаны фактически два из самых трудных компромиссов, на которые приходиться
идти фирмам. Это компромиссы между непрерывностью и адаптируемостью, а также
между обязательностью и гибкостью.
Непрерывность и
адаптируемость. Когда имеющиеся ресурсы фирмы и требующиеся для будущего успеха
в конкурентной борьбе перестают соответствовать друг другу, менеджеры компании
сталкиваются с определенной дилеммой. Следует ли сохранять приверженность
прежним ресурсам, которые хорошо служили в прошлом, но в будущем могут быть
заменены другими ресурсами или другими стратегиями ?Или пойти на изменение
стратегии и поиск других ресурсов ? Или выбрать промежуточный путь: ждать и
наблюдать, воздерживаясь от вложения капитала в любой комплекс ресурсов, пока
неопределенность каким-то образом не разрешиться?
Многие компании
оказывались в таком затруднительном положении. Например, правильно ли поступит
фирма, если не будет следовать примеру Kodak, которая боролась за формирование нового набора ресурсов и адаптацию к
тому, с чем она столкнулась в 1990-е годы, в период перехода от пленочного к
цифровому формату изображений ?
Хотя вложение
капитала в ресурсы, значимые ранее, представляется как продолжение успешной
стратегии, существует опасность того, что они будут загонять фирму во все более
и более неблагоприятное положение. Инвестиции в новые ресурсы рискованны еще и
потому, что могут быть сопряжены с фундаментальными организационными
изменениями без гарантий успеха новой стратегии; кроме того, возможно, появятся
издержки, связанные с поглощениями существующих бизнесов, осуществляющие выгодные
продажи.
Для менеджеров
пожертвовать тем, что хорошо работало в прошлом, ради сомнительной возможности
будущего успеха, связанного с переменой стратегии, - очень трудный шаг.
Зачастую на
перемены решаются уже слишком поздно, когда кризис, вызванный неизбежным
провалом первоначальной стратегии, обрушивается в полную силу.
Обязательность и
гибкость. Многие фирмы разрешают дилемму, связанную с выбором между
стабильностью и переменами, избегая приверженности какой-либо стратегии. Вместо
инвестиций в ресурсы, неразрывно связанные с той или иной стратегией, они
пытаются сохранить определенную гибкость, откладывая оценку эффективности той
или иной стратегии в будущем.
Хотя фирмы должны
избегать обязательств, принятие которых может быть без потерь отсрочено, выбор
между обязательностью и гибкостью часто сопряжен с фундаментальным
компромиссом, который нельзя обойти и который не имеет ни какого заранее
определенного решения.
Ставя на
определенную стратегию и делая необратимые инвестиции в ресурсы, необходимые для
ее поддержания, фирма оказывается, заперта в пределах этой стратегии. Это может
быть опасным, если существует неуверенность относительно того, действительно ли
выбранная стратегия является оптимальной.
Но отказ от таких
инвестиций также опасен, потому что несет с собой угрозу оказаться со
связанными руками. Не затрачивая средства, компания позволяет и другим их не
вкладывать или, если у фирмы существуют большие трудности и она не в состоянии
проинвестировать в новый проект на раннем этапе, то может оказаться неспособной
сделать это и позднее. Далее, многие ресурсы требуют для своей устойчивости
постоянного финансирования.
Как только
организация приостанавливает, например, программу исследований, их видимо,
очень трудно будет начать снова – время уйдет. Точно также провал с отношениями
с клиентами может предельно усложнить и удорожить повторный вход в эту отрасль.
Как ни мучительно
порой бывает разрешение таких дилемм, важно признать ту роль, которая играет
неопределенность в создании возможностей для получения стратегических выгод.
3.3
Модернизация и перенаправление ресурсов.
Угроза,
определяющая конкуренцию – подражания и замещения превращают большую часть
конкурентных преимуществ и стоимость ресурсов, на которых фирма базируется в
нечто временное. Это нацеливает фирмы на непрерывную борьбу за модернизацию
своих ресурсов.
Качество основных
ресурсов фирмы может быть улучшено множеством способов, например, путем
укрепления имеющихся ресурсов, улучшения их качества, приобретение
дополнительных ресурсов, укрепляющих позиции фирмы на ее нынешних рынках;
разработки новых ресурсов, что позволяет компании начать работать, в новых,
более привлекательных отраслях.
Модернизировать
ресурсы, как правило, лучше внутри компании. Попытка приобретать желаемые ресурсы,
путем рыночной сделки, вообще говоря, влекла бы за собой покупку целого
бизнеса, к отдельным частям которого фирма может и не иметь никакого интереса.
Кроме того, на агрессивном рынке при осуществлении корпоративного управления в
случае, если компания не может приобрести что-то совершенно уникальное, трудно
избежать рассеяния прибыли, которую фирма надеялась, в конечном счете,
заработать за счет использования этих ресурсов.
Напротив, если
стратегия, связанная с нарастающей модернизацией ресурсов, берется на
вооружение всякий раз в ответ на один-единственный вызов вместо привлечения
имеющихся у корпорации ресурсов, все это может превратиться в неумолимый,
сопряженный с относительно низкими рисками процесс непрерывного
усовершенствования.
Когда фирма не
использует полностью свои ценные ресурсы на тех рынках, на которых она сейчас
работает, последний шаг, который следует предпринять в соответствии со
стратегией, основанной на ресурсах, состоит в перенаправлении ресурсов в другие
ресурсы или отрасли, где они могут создавать стоимость.
Заключение
Представление о
фирме, основанное на ресурсах, которыми она располагает – понятие широко и
точно определяет активы, способные функционировать в качестве ключевой
компетенции, и ставит условия, при которых эти активы могут становиться
источниками стоимости в многочисленных бизнесах.
Одним из больших
преимуществ ресурсного подхода является то, что он объясняет, почему фирма
обладает корпоративным преимуществом, связанным с отдельным бизнесом, и
корпоративным преимуществом, распространяющего на многие бизнесы.
Такой подход
позволяет получить представление о фирме в динамике: с момента ее основания в
виде небольшой сконцентрированной компании и до превращения в огромный сложный
организм.
Самое важное –
необходимость комплексного подхода ко всем действиями решениям, касающимся
распределения ресурсов. Выработанная стратегия основанная на ресурсах
направлена не на реализацию единичных, хотя и очень важных мероприятий,
помогающих решать отдельные, не связанные между собой задачи, она должна
увязать все действия и планы фирмы в согласованный пакет, обеспечивающий
достижение главнейших целей компании.
Ценность
стратегии состоит в том, что она устраняет непоследовательность в поведении,
действиях и принятии решений в компании, обеспечивая взаимосвязь и
эффективность всех элементов.
Ресурсы – это
важнейшие блоки, из которых строиться стратегия, ведь они определяют не то, что
фирма хочет сделать, а то, что она может сделать. Они представляют собой
долгосрочные активы. Если бы все компании имели одинаковые ресурсы, они могли
бы осуществлять одну и ту же стратегию и исчезло бы само основание для
конкурентных преимуществ ; только когда имеются существенные различия в
ресурсах, каждая корпорация может развивать свою собственную стратегию.
Когда в
корпоративной стратегии внутренние и внешние согласованы, управляются в
соответствие с видением траектории развития компании и способствуют движению в
этом направлении, стратегия в целом должна обеспечивать корпоративное
преимущество и создание стоимости.
Следует
подчеркнуть, что разработка корпоративной стратегии – это одна из самых трудных
задач, стоящих перед менеджерами. Ее решение требует не только хороших
аналитических навыков и соответствующих данных, но и глубокого знания поведения
менеджеров и систем, равно как и интуиции и творческого потенциала.
Если не будет
реального вдохновения и понимания, трудно надеяться на то, что удастся
выработать замечательную стратегию.
Поэтому самая
большая трудность для ее разработчиков – понять суть поставленной перед ними
задачи и попытаться найти пути извлечения устойчивого конкурентного
преимущества.
Список
используемой литературы
1. Ансофф И.
Новая корпоративная стратегия. СПб., Издательство "Питер", 2004.–416с.
2. Бандурин А.В.
Деятельность корпораций. М.: Буквица, 2004. –600 с.
3. Бандурин А.
В., Зинатулин Л. Ф. Экономико-правовое регулирование деятельности корпораций в
России. – М.: БУКВИЦА, 2004. – 212 с.
4. Бандурин А.В.,
Орехов С.А. Менеджмент финансово-промышленных групп. М.: МЭСИ, 2004.
5. Бандурин В.В.,
Беленький Л.П., Блинов В.В. Корпоративное управление в условиях рынка (на
примере финансово-промышленных групп). М.: изд. МО РФ, 2004.
6. Брейли Ричард,
Майерс Стюарт. Принципы корпоративных финансов. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
7. Голубков Д.Ю.
Особенности корпоративного управления в России: инвестиционный кризис и
практика оффшорных операций. М.: Изд. дом "Альпина", 2004. – 272 с.
8. Губин Е.П. и
др. Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе. М.: Юристъ, 2004.-248
с.
9. Зинатулин Л.Ф.
Корпоративное управление. Сб. документов. М.: Нива России, 2004.-304 с.
10.Ильенкова С.Д.
и др. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.
– 327 с.
11.Кашанина Т.В.
Корпоративное право (право хозяйственных товариществ и обществ). М.: ИНФРА-М, 2004.
12.Корпоративное
управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества.
Пер. с англ. М.: Джон Уайли энд Санз, 2004.-240 с.
13.Кругман П. Р.,
Обстфельд М.Международная экономика. Теория и политика: Учебник для вузов /
Пер. с. Англ. Под ред. В. П.Колесова, М. В. Кулакова. – М.: Экономический
факультет МГУ, ЮНИТИ, 2004.– 799 с.
14.Мельников С.Б.
Формирование корпоративного управления. МО России. М.: АРиНА, 2004.
15.Орехов С.А.
Менеджмент финансово-промышленных групп (курс лекций). М.: МЭСИ, 2004.
16.Поршнев А.Г. и
др. Управление организацией. М.: ИНФРА-М, 2004.
17.Уиллинг
Роберт. Антимонопольная политика и институты. М., 2004.
18.Федоров В.Н.,
Загоруйко И.А. Управление современной корпорацией. - Краснодар, 2004.
19. Коллис Дэвид Дж.,
Монтгомерн Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. –
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. – 400с.:ил.
Страницы: 1, 2, 3
|
© 2009 Все права защищены.
Наверх