Меню
Поиск



рефераты скачать Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия

Введение


Существует множество определений корпоративной стратегии. Первоначально термин использования для описания набора решений, которые определяют цели компании, вырабатывают основную политику, необходимую для достижения этих целей, и составляют перечень бизнесов, к обладанию которыми компания должна стремиться. Понятый буквально, данный термин будет означать, что корпоративная стратегия должна затрагивать любую стратегическую проблему, с которой может столкнуться компания: начиная с выхода Sony на рынок персональных компьютеров до решения владельца ресторана, считающего, что в буфете должно быть «все, что вы можете съесть».

Через какое то время появилось понимание того, что следует различать стратегию делового уровня – видение того, как строить устойчивые конкурентные преимущества на отдельном и всех доступных рынках, и стратегию корпоративного уровня – «полный план для диверсифицированной компании». Эти различия привели к разработке множества ценных аналитических подходов и методов, применимых к стратегии каждого из этих уровней. Раздвоение на проблемы делового и корпоративного уровней, однако, понизило ценность многих важных сфер, где эти два уровня накладываются друг на друга, и воспрепятствовало их интеграции.

Корпоративная стратегия – это способ, которым компания создает стоимость, формируя и координируя свои действия на различных рынках.

Это определение имеет три важных аспекта.

Первый – делается акцент на создании стоимости в качестве окончательной цели корпоративной стратегии. Распределяется ли эта стоимость между акционерами или в дележе участвуют и другие заинтересованные лица – решение об этом принимают те, кто управляет корпорацией.

Долгое время считалось, что разработка и реализация корпоративной стратегии лежат в сфере ответственности высших руководителей. Исполнение этой функции требовало от менеджеров, не только наличия навыков и видения перспектив развития корпорации, необходимых для ее руководства; предполагалось, что, что они должны быть зрелыми корпоративными гражданами, относящимися с должным вниманием ко всем держателям акций.

Если согласиться с данной точкой зрения, то, очевидно, можно допустить, что поведение и деятельность менеджеров потребует не каких-то особых мер дисциплинарного воздействия, а лишь незначительного контроля со стороны. Несмотря на весь этот оптимизм, через какое то время в корпоративном управлении появилось множество проблем.

В 1970-е годы руководители корпораций широко критиковались не за сбрасывание с себя «социальной ответственности», а за загрязнение воздуха и воды, за постоянные проявления несправедливости при найме на работу, а также, в числе прочих нарушений, за участие в незаконных сделках за границей.

Во второй половине 1980-х годов обвинения против менеджеров изменились: на первое место вышел недостаток внимания к их основным обязанностям перед акционерами. С одной стороны, такое поведение объяснялось должностным несоответствием некоторых старших менеджеров. Многие из менеджеров, руководивших фирмами делали вещи: правильно – корректно проводили сделки, действовали необычайно разумно и т.п., - но при этом делали неправильные вещи: например, входили в бизнесы, в которые не следовало входить. Или не могли приспособиться к новым технологиям и глобальным угрозам со стороны конкурентов. Но, несмотря на то, что они реализовывали неверные в своей основе стратегии, многие старшие менеджеры имели настолько прочные позиции, что подолгу оставались на своих местах, придерживаясь тех, же самых стратегий и разрушая при этом стоимость для акционеров.

В 1990-е и 2000-е годы в адрес старших руководителей выдвигалось все больше и больше обвинений в том, что они действуют в своих собственных интересах, личных интересах в ущерб  интересам акционеров компании и сторонних пайщиков.

Второй - концентрируется внимание на возможностях корпорации на многочисленных рынках (конфигурация), включая ее продукцию, географическое и вертикальное разделение.

Третий – акцентируется на том, как фирма управляет своими действиями и бизнесами, которые находятся в рамках корпоративной иерархии (координация). Здесь признается важность, как исполнения, так и формулирования корпоративной стратегии.

Независимо от вида стратегии, к реализации которой стремиться фирма, большая часть ее стоимости будет, в конечном счете, образовываться в бизнес–подразделениях через увеличение их способности производить  и поставлять товары и услуги клиентам. Таким образом, для создания стоимости, корпорация – чтобы оправдать свое существование в качестве юридического лица, занимающегося многими видами бизнеса, - должна уметь тем или иным способом вносить вклад в конкурентноспособность своих бизнесов. Корпоративная стратегия способствует пониманию стратегии бизнеса, так же как последняя, в свою очередь, дает информацию для анализа. Он сфокусирован на отношениях между фирмой в целом и ее частями, прежде всего на том, улучшается или ухудшается работа ее бизнес – подразделений за счет того, что они входят в корпорацию.

Глава 1.Стратегия бизнес - подразделения.


В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии, равно как и какой – либо выгоды от ее наличия.

Большинство рынков, однако, не страдают совершенной конкуренцией; они дефицитны и ассиметричны. Либо число продавцов и покупателей ограниченно,  продукция гетерогенна, информационные потоки искажены, либо какая-то фирма имеет преимущество, обладая уникальными начальными условиями, не воспроизводимыми для других, либо поставки ограничены. Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли. В такой ситуации следование стратегии имеет две жизненно важные цели.

Одна из них связана с внешним позиционирование фирмы по отношению к ее конкурентам в данной отрасли. Правильно используя сильные и слабые стороны компании, адекватно реагируя на угрозы рынка и предоставляемые возможности, эффективная стратегия может создать конкурентное преимущество, приносящее фирме прибыль, выше среднеотраслевой. Поэтому понимание среды, в которой конкурирует корпорация,, очень важно при формулирование любой стратегии.

Вторая цель стратегии – внутренняя координация всей деятельности фирмы и инвестиций. Стратегия предусматривает выбор позиции на рынке продукции без учета эффективности, с которой этот выбор был осуществлен. Как только положение фирмы на рынке определено, все виды ее деятельности (от исследований и разработок продукта до его маркетинга) должны быть согласованы с этой позицией и друг с другом. Точно так же должны осуществляться и инвестиции: необходимо, чтобы они подкрепляли друг друга и, накапливаясь, приводили через какое-то время к возникновению новых и более значительных конкурентных преимуществ.


1.1           Отраслевая и конкурентная позиция.


Доходность каждого бизнес - подразделения, имеющего свою собственную стратегию, может быть разделена на две составные части: средний уровень доходности в данной отрасли и отклонение от этого среднего числа, относящееся к конкурентным преимуществам (или соответствующим недостаткам), которые возникают за счет стратегии, реализуемой данной фирмой в рамках своей отрасли. Оценки относительной важности, так называемых отраслевых эффектов фирмы меняется от исследования к исследованию, но во всех работах высказывается единая точка зрения, что те и другие очень важны. Широко используемый подход к анализу отраслевой доходности и конкурентного преимущества был развит Майклом Портером. Созданная им методика отраслевого анализа представляет собой систематический подход, позволяющий изучать воздействие отраслевой структуры на результаты работы фирмы. Строгая экспертиза внешней среды, в которой фирма, систематизировалась в рамках методологии отраслевого анализа. Корректно выполненный отраслевой анализ помогает установить, является ли данная отрасль привлекательной для среднего конкурента; он также способен показать различия в прибыли, получаемой в конкурентами в данной отрасли. Если смотреть шире, то можно сказать, что отраслевой анализ высвечивает «конкурентный пейзаж» таким образом, чтобы помочь сформулировать эффективные стратегии.

Развивая отраслевую организационную экономику, Портер доказал, что среднеотраслевая доходность в долгосрочном плане представляет собой функцию пяти параметров: угроза со стороны новых участников рынка, покупательная способность, возможности поставщиков, интенсивность конкуренции в рамках данной отрасли и угроза замещения продукции или услуг. Портер также показал, что отраслевая структура «сильно влияет на определение конкурентных правил, равно как и стратегии, потенциально доступные данной фирме».

Данная методология чаще всего используется для оценочного прогноза средней долгосрочной доходности по отрасли.



Доходность на акционерный капитал %


Доходность на активы %


Доходность по отношению к продажам %

Лекарство

21,4

11,8

13,1

Типография и издательство

15,5

7,1

5,5

Продовольственные и родственнее товары

15,2


6,6


3,9


Химикаты и родственные товары

15,1

7,5

7,2

Нефть и нефтепродукты

13,1

6,5

6,5

Инструменты

и родственные товары

12,9

7,2

6,9

Химическая индустрия и синтез

12,9

6,2

6,1

Бумага и родственные изделия

12,9

6,0

5,1

Самолеты, управляемые ракеты

12,4

4,1

3,7

Готовые металлические изделия

12,3

5,7

3,7

Автомашины и оборудования

11,6

5,6

3,7

Резиновые и пластмассовые изделия

11,6

5,1

3,4

Электрическое и электронное оборудование

11,5

5,4

4,4

Машины, кроме электрических

11,1

5,8

3,4

 

Таблица 1.1 Доходность в производственном секторе.


Как видно из таблицы 1.1, этот показатель может сильно меняться  в зависимости от отрасли. Значительное число исследований свидетельствует, что потенциальная прибыль по отрасли ограничена основными условиями, которые в значительной степени можно считать внешними, например ценовой эластичностью спроса и технологией производства. Самое популярное из приложений этих идей - структура «пяти сил» Майкла Портера, применяемая для оценки средней доходности по отрасли (см. рис 1.1)
















Ценовая чувствительность

Цена к продажам

Разница в изделиях

Влияние качество

Фирменный стиль

Доходы покупателей

Стимулирование лиц принимающих решения Возможность объединения в прошлом

 

Товарный кредит

Концентрация покупателей против концентрации компаний.

Покупательская информация.

Издержки покупателя при смене поставщика

Замещения изделий

 

Покупательная сила


 
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         Рисунок 1.1 

В какой степени потенциальная прибыль в действительности реализуется в отрасли, зависит от показателей внутренней структуры данной отрасли, таких как степень ее концентрации, и стратегий, принятых конкурентами.

Как на отраслевом уровне, так и на уровне фирмы должен существовать некоторый рыночный дефицит, позволяющий поддерживать аномальные прибыли. Высокие доходы на отраслевом уровне, например, часто поддерживаются входными ограничениями, которые затрудняют новым потенциальным конкурентам вхождение в данную отрасль. Аналогичным образом высокодоходные стратегические группы в рамках той или иной отрасли защищены изменяющимися ограничениями, затрудняющими деятельность фирм, использующих один источник конкурентного преимущества для того, чтобы завладеть другим. В рамках той или иной отрасли или стратегической группы выдающиеся результаты работы, которых достигает какая либо компания , должны быть аналогичным образом защищены факторами, мешающим конкурентам воспроизвести ее преимущества; иначе успех этой компании будет мимолетным. Ричард Рюмелт такие препятствия на пути к имитации того, что данная фирма имеет или делает, назвал изолирующими механизмами, Великой стеной, защищающей устойчивое конкурентное преимущество. Изучение этих явлений привело к возникновению совершенно нового подхода – видения, основанного на ресурсах, которыми располагает фирма.

SWOT, до сих пор лежит в основе многих современных подходов к стратегическому планированию. Центральная концепция здесь – понятие соответствия между уникальными возможностями компании и конкурентными требованиями, существующими в отрасли. Вызов для менеджеров состоит в том, чтобы выбрать или создать такую позицию на рынке, при которой явно выраженная компетентность и ресурсы компании способствовали бы возникновению конкурентного преимущества.

Страницы: 1, 2, 3




Новости
Мои настройки


   рефераты скачать  Наверх  рефераты скачать  

© 2009 Все права защищены.