Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности

Управление холдингом в направлении от масштабности к эффективности

В. Новиков, руководитель проектов компании "Ноймарк"

Единственный способ предсказать будущее - это создать его самому.

Алан Кей

В настоящее время в связи с повышением конкурентности многих российских рынков для торгово-промышленных холдингов остро встает вопрос эффективного управления деятельностью входящих в него предприятий. На основе нашего опыта можно сказать, что наиболее проблемными в рамках холдинга являются управление региональными производственными предприятиями. Для того, чтобы разобраться в клубке этих проблем, рассмотрим различные подходы к построению структуры и распределению функций в рамках холдинга.

В теории выделяют несколько типов холдингов, все эти типы располагаются между двумя основными полюсами. На одном полюсе находятся финансовые холдинги. Они состоят из самостоятельных бизнес-единиц, имеющих слабые связи с управляющей компанией. Функции управляющей компании для данного типа заключаются, прежде всего, в финансовом контроле путем бюджетирования прибыли и денежного потока.

На другом полюсе - отраслевые холдинги. Они обычно развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, которые либо работают в разных регионах, либо производят разные товары. Примером могут служить агропромышленные или металлургические корпорации. В таких компаниях управление, как правило, централизовано.

Между двумя этими полюсами находятся холдинги, представляющие смесь финансовых или отраслевых холдингов в различных пропорциях. Ниже мы рассмотрим наиболее типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться при анализе системы управленческого учета и бюджетирования. Эти проблемы в большей степени характерны для отраслевых холдингов.

Проблема №1. Организационная структура холдинга не отвечает стоящим перед ним задачам.

Достаточно характерным является формирование вертикально интегрированных холдингов из торговой компании. При этом часто с увеличением масштабов деятельности происходит лишь увеличение численности сотрудников управляющей компании, без каких-либо существенных изменений в структуре управления. Например, в одном крупном торгово-промышленном холдинге путем удачных захватов и поглощений было приобретено большое количество промышленных предприятий, работающих в одной отрасли. В результате холдинг стал контролировать полный цикл производства и продажи товара, начиная от закупок сырья и производства готовой продукции, и заканчивая реализацией товаров конечному покупателю. В результате к моменту окончательного формирования холдинга он имел следующую организационную структуру:

В рамках такой структуры в холдинге была затруднена реализация многих ключевых функций, приводящая к ряду отрицательных последствий. Приведем их в виде следующей таблицы: