Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности

Стратегия реструктуризации: от "натуральной" диверсификации к специализированной конкурентоспособности

Белов Артем , Исследовательско-консультационная фирма "АЛЬТ"

Несколько слов о стратегии и реструктуризации

Принципиально, говоря о реструктуризации, мы выделяем три ключевых смысловых блока, с которыми необходимо работать: · Бизнес;  · Управление; · Активы.

При этом, в зависимости от масштаба бизнеса компании, мы выделяем два уровня стратегии, на которых необходимо работать со смысловыми блоками: · Корпоративная стратегия;  · Стратегия бизнес-уровня.

В случае, если компания не является широкодиверсифицированной и фактически управляет одним бизнесом, стратегия бизнес-уровня соответствует стратегии корпоративного уровня. Стратегию корпоративного уровня имеет смысл рассматривать в случае, если мы имеем дело с компаниями, имеющими широкий набор, зачастую несвязанных друг с другом бизнесов. Соответственно, говоря о стратегии реструктуризации, мы должны четко понимать, что на каждом из выделенных уровней – корпоративной стратегии и стратегии бизнес-уровня - компания сталкивается с разными проблемами и решает существенно отличающиеся задачи.

Реструктуризация на корпоративном уровне

1. Стратегия роста: куда и зачем расти?

· Последнее десятилетие рост российского бизнеса обеспечивался созданием крупных широкодиверсифицированных холдингов; · Вопрос качественного роста до недавнего времени не поднимался; · Исчерпание девальвационного эффекта кризиса 1998 года привело руководство компаний к мысли о необходимости качественного, а не количественного роста. Сейчас, на примере крупнейших российских компаний, мы наблюдаем эти изменения – компании всерьез принялись за процессы реструктуризации бизнеса и системы управления.

Для чего это делается: · Создание компаний, способных к долгосрочному поступательному развитию, конкурентоспособных не только на замкнутом внутреннем рынке, но и способных конкурировать с мировыми лидерами на их территории; · Выстраивание приоритетов, понимание собственного бизнеса и «места» под солнцем.

2. Проблемы и задачи реструктуризации российских конгломератов

Движущих мотивов реструктуризации российских конгломератов два: · Широкая диверсификация, т.е. избыточное количество несвязанных бизнесов, и как следствие - · Недостаток ресурсов для развития всех бизнесов: (инвестиционных и управленческих).

Можно выделить 5 ключевых задач реструктуризации на корпоративном уровне: · Что такие бизнес и какое количество должно быть их у компании;  · Разделение бизнесов на основные и неосновные;

· Разработка стратегии основных бизнесов;  · Разработка стратегии по отношению к неосновным бизнесам;  · Система управления и взаимодействия «управляющая компании – бизнесы».

Принципиально важна позиция управляющей компании по отношению к собственным бизнесам: · Позиция «финансовой компании»;  · Позиция «стратегического инвестора».

Важно понимать, что на массовых рынках российским компаниям будет словно конкурировать с ведущими мировыми компаниям, поэтому одной из ключевых стратегических задач является задача поиска собственной ниши, возможно относительно узкой, но в которой компания сможет быть лидером не только на внутреннем, но и мировом рынке.

Примеры из практики российских промышленных компаний.

Реструктуризация на бизнес-уровне

Задачи, решаемые на данном уровне, максимально приближены к реальной практике бизнеса и текущим задачам управления бизнесом.

1. Реструктуризация бизнеса

Проблемы: · Потеря ценовой конкурентоспособности продукции и угроза потери российского рынка;  · Увеличение технологического отставания от ведущих мировых компаний;  · Снижение качества производимой продукции;  · Усиление конкуренции со стороны российских и зарубежных производителей; · Ограниченные ресурсы развития бизнеса.

Задачи реструктуризации: · Выявление и концентрация на ключевых компетенция бизнеса (возможно, не в основном продукте);  · Определение приоритетов, целей, продуктово-рыночного портфеля;  · Экономика и сокращение издержек: производство, логистика, управление.

2. Реструктуризация системы управления

Проблемы: · Неэффективность существующей системы управления.

Задачи реструктуризации: · Разработка системы управления, соответствующей долгосрочным целям развития бизнеса;  · Снижение издержек за счет оптимизации системы планирования: финансы и инвестиции, продажи, производство.

· Определение роли заводов в рамках бизнеса: дивизионы или производственные площадки.

3. Реструктуризация активов

Проблемы: · Изношенность и моральное устаревание производственных мощностей;  · Недозагрузка производственных мощностей;  · Дублирующие производственные мощности на заводах, входящих в один бизнес.

Задачи (направления) реструктуризации · Стратегия в отношении вспомогательных и заготовительных производств;  · Социальная сфера и заводская инфраструктура;  · Сокращение издержек.

Примеры из практики российских промышленных компаний.

В целом важно понимать, что  · Стратегия и, ответственно, реструктуризация на корпоративном и бизнес уровнях тесно взаимоувязаны; · Стратегия диверсификации бизнеса в современных условиях не всегда является эффективной. Значительно больший эффект компании могут получить от реализации сфокусированной стратегии, в основе которой лежит понимание уникальных конкурентных преимуществ компании и понимания уникальных ниш, в которых компания может быть лидером не только на российском, но и мировом рынках;  · Компании, начинающие реструктуризацию, помимо результата в виде «оптимизированного» собственного бизнеса, становятся пионерами в формировании рынка аутсорсинга - выделяя непрофильные активы, они становятся «аутсорсерами» для других компаний, что может рассматриваться как независимый и весьма прибыльный бизнес;  · «Настоящая реструктуризация» российской промышленности еще впереди.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://aup.ru/