Таблица 4

Наличная смета и планирование интервалов

|А. Месячный интервал планирования (в долл..) |
|1 |2 |
|Кассовый остаток на начало интервала |30 000 |
|Поступление денежных средств |
| Сбор дебиторской задолженности |55 000 |
| Поступление лицензионных платежей |25 000 |
| Продажа излишних активов |15 000 |
| Поступление денежных средств, всего |95 000 |
|Наличие денежных средств, всего |125 000 |
|Расход денежных средств |
|Заработная плата |24 000 |
|Закупки сырья |19 500 |
|Закупки материалов |5 000 |
|Оплата аренды |14 000 |
|Подоходный налог |25 000 |
|Налоги на фонд заработной платы |7 500 |
|Всего расходов |95 000 |
|Наличие денежных средств на конец интервала |30 000 |
| |
|Б. Недельный интервал планирования |
|1 |2 |3 |4 |5 |
| |Неделя 1 |Неделя 2 |Неделя 3 |Неделя 4 |
|Кассовый остаток на |30 000 |(2 250) |(9 500) |(2 250) |
|начало интервала | | | | |
|Поступление денежных средств |
|Сбор дебит., задолженности |12 000 |15 000 |11 000 |17 000 |
|Поступление лиценз. | | | |25 000 |
|платежей | | | | |
|Продажа излишних активов | | |10 000 |5 000 |
|Поступление средств всего |12 000 |15 000 |21 000 |47 000 |
|Наличие денежных средств, |42 000 |12 750 |11 500 |44 750 |
|всего | | | | |
|Расход денежных средств |
|Заработная плата |6 000 |6 000 |6 000 |6 000 |
|Закупки сырья |5 500 |5 000 |4 000 |5000 |
|Закупки материалов |1 250 |1 250 |1 250 |1 250 |
|Оплата аренды |6 500 |2 500 |2 500 |2 500 |
|Подоходный налог |25 000 | | | |
|Налоги на ФЗП | |7 500 | | |
|Всего расходов |44 250 |22 250 |13 750 |14 750 |
|Наличие денежных средств на|(2 250) |(9 500) |(2 250) |30 000 |
|конец интервала | | | | |

Выбирая длительность периода планирования, нужно принимать во внимание еще несколько факторов, а именно:

Темп инфляции и альтернативные издержки. В периоды быстрой инфляции нужно свести к минимуму запасы денег в кассе и потребность в краткосрочных займах.
Объем потоков денежных средств. Компании с ежедневным планированием потоков денежных средств обычно отличаются очень большими суммами доходов и расходов. Например, 1 млн. долл., вложенный под 12 % годовых, приносит
328,75 долл. дохода в день, поэтому есть смысл в том, чтобы ежедневно принимать решения о вложении этих денег. С другой стороны, 10 000 долл., вложенные под 12 % годовых, приносят в день только 3,28 долл. дохода и ради этих денег нет смысла расходовать время.
Запасы времени у менеджеров, планирующих движение потоков денежных средств.
Время менеджеров представляет собой один из самых ценных ресурсов в большинстве компаний. Доход от ежедневного планирования денежных средств может оказаться меньше, чем расход времени. В такой ситуации нужно выбирать более длительный период планирования.
Необходимый остаток денежных средств. Выбирая период планирования и заботясь о предотвращении ситуации неплатежеспособности, нужно учитывать отношение минимального остатка денежных средств к объему доходов и расходов. Если кассовый остаток велик, то маловероятно, что его колебания внутри длительного планового периода создадут серьезные проблемы. Но если компания оперирует очень маленьким кассовым балансом, то большой расход может за несколько дней поставить компанию на грань краха. В таких случаях нужно ради выживания прибегать к уменьшению планового периода, даже если это экономически невыгодно.

12. От прогноза к составлению наличной сметы и планированию

Первый этап прогнозирования наличной сметы — составление детального перечня предположений о доходах и расходах за плановый интервал. Некоторые типичные позиции такого перечня даны в табл. 5

Таблица 5

Предположения о потоках доходов и расходов

|Операции |Худший вариант |Наиболее вероятный|Лучший вариант |
| | |случай | |
|Поступления |Спад на 5 % |Как в прошлом году|Рост на 10 % |
|Продажа в |95 % объема |90 % объема продаж|85 % объема |
|кредит |продаж | |продаж |
|Собираемость |80 % за 30 дней |85 % за 30 дней |100 % за 30 дней|
|долгов |10 % за 60 дней |10 % за 60 дней 5 | |
| |10 % |% невозвратные | |
| |невозвратные |долги | |
| |долги | | |
|Расходы |Рост на 5 % |Как в прошлом году|Снижение на 3 % |
|Капиталовложени|0 долл |100 000 долл. в |150 000 долл. в |
|я | |феврале |феврале |

На втором этапе составляется график расходов и доходов по крайней мере для трех сценариев будущего – худшего, наиболее вероятного и наилучшего.
Величина и сроки возникновения доходов и расходов очень зависят от особенностей сценария. Любые числа, которые кажутся необоснованными, должны быть оценены заново, чтобы подтвердить уверенность в разумности исходных данных. В табл. 6 дана схема прогнозирования потоков денежных средств для трех сценариев будущего – наихудшего, наиболее вероятного и наилучшего.

Таблица 6

Шестимесячный прогноз потоков денежных средств

|Наиболее вероятный сценарий |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|Кассовый остаток на |Январь |Февраль |Март |Апрель |Май |Июнь |
|начало интервала | | | | | | |
| |20 000 |16 000 |(63 000)|(3 000) |(5 000) |25 000 |
|Поступление денежных средств |
|Продажа за наличные |50 000 |65 000 |75 000 |65 000 |75 000 |65 000 |
|и сбор дебиторской | | | | | | |
|задолженности | | | | | | |
|Поступления по | | |25 000 | | | |
|страховке | | | | | | |
|Дивиденды и проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 |
|Поступление денежных|55 000 |67 000 |100 000 |70 000 |75 000 |67 000 |
|средств, всего | | | | | | |
|Наличие денежных |75 000 |83 000 |37 000 |67 000 |70 000 |92 000 |
|средств, всего | | | | | | |
|Расходы |
|Заработная плата |23 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |
|Жалование |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |
|Сырье и материалы |4 000 |16 000 |10 000 |15 000 |15 000 |10 000 |
|Дивиденды |2 000 | | |2 000 | | |
|Подоходный налог |25 000 | | |25 000 | | |
|Новое оборудование | |100 000 | | | | |
|Расходы, всего |59 000 |146 000 |40 000 |72 000 |45 000 |40 000 |
|Наличие денежных |16 000 |(63 000)|(3 000) |(5 000) |25 000 |52 000 |
|средств на конец | | | | | | |
|интервала | | | | | | |
|Наихудший сценарий |
|Кассовый остаток на |Январь |Февраль |Март |Апрель |Май |Июнь |
|начало интервала | | | | | | |
| |15 000 |12 500 |26 500 |82 500 |83 500 |109 500 |
|Поступление денежных средств |
|Продажа за наличные |47 500 |62 000 |70 000 |62 000 |70 000 |62 000 |
|и сбор дебиторской | | | | | | |
|задолженности | | | | | | |
|Поступления по | | |25 000 | | | |
|страховке | | | | | | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|Дивиденды и проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 |
|Поступление денежных|52 500 |64 000 |95 000 |67 000 |70 000 |64 000 |
|средств, всего | | | | | | |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|Наличие денежных |67 500 |66 500 |121 500 |149 500 |153 500 |173 500 |
|средств, всего | | | | | | |
|Расходы |
|Заработная плата |25 000 |25 000 |26 000 |26 000 |26 000 |26 000 |
|Жалование |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |
|Сырье и материалы |3 000 |10 000 |8 000 |13 000 |13 000 |10 000 |
|Дивиденды |2 000 | | |2 000 | | |
|Подоходный налог |20 000 | | |20 000 | | |
|Новое оборудование | | | | | | |
|Расходы, всего |55 000 |40 000 |39 000 |66 000 |44 000 |41 000 |
|Наличие денежных |12 500 |26 500 |82 500 |83 500 |109 500 |132 500 |
|средств на конец | | | | | | |
|интервала | | | | | | |

|Наилучший сценарий |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|Кассовый остаток |Январь |Февраль |Март |Апрель |Май |Июнь |
|на начало | | | | | | |
|интервала | | | | | | |
| |25 000 |17 000 |(112 |(49 000)|(55 000)|(29 000)|
| | | |000) | | | |
|Поступление денежных средств |
|Продажа за |55 000 |70 000 |85 000 |73 000 |78 000 |73 000 |
|наличные и сбор | | | | | | |
|дебиторской | | | | | | |
|задолженности | | | | | | |
|Поступления по | | |25 000 | | | |
|страховке | | | | | | |
|Дивиденды и |6 000 |3 000 | |6 000 | |3 000 |
|проценты | | | | | | |
|Поступление |61 000 |73 000 |110 000 |79 000 |78 000 |76 000 |
|денежных средств, | | | | | | |
|всего | | | | | | |
|Наличие денежных |86 000 |90 000 |(2 000) |30 000 |23 000 |47 000 |
|средств, всего | | | | | | |
|Расходы |
|Заработная плата |25 000 |27 000 |27 000 |27 000 |27 000 |27 000 |
|Жалование |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |
|Сырье и материалы |6 000 |20 000 |15 000 |20 000 |20 000 |15 000 |
|Дивиденды |3 000 | | |3 000 | | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|Подоходный налог |30 000 | | |30 000 | | |
|Новое оборудование| |150 000 | | | | |
|Расходы, всего |69 000 |202 000 |47 000 |85 000 |52 000 |47 000 |
|Наличие денежных |17 000 |(112 |(49 000)|(55 000)|(29 000)|0 |
|средств на конец | |000) | | | | |
|интервала | | | | | | |

Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов, менеджер по планированию может составить прогноз кассового остатка на начало и конец плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты прогнозирования кассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно эти числа, показывающие величину избытка или дефицита денежных средств, являются главной целью прогнозирования. Именно на них будут опираться менеджеры при составлении краткосрочного финансового плана.

Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мы выясняем, что по наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании не возникает, а при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшем привлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности при наилучшем варианте развития повышает потребность во внешнем финансировании.

Наличная смета, как видно из табл. 6, служит ряду задач. Его можно использовать как отправную точку планирования потоков доходов и расходов.
Он может служить базой для оценки достижений компании, использоваться как механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предпринимать корректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для анализа типа "Что произойдет, если... ?". Например, что случится, если поступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет на потребность в краткосрочных кредитах?

До сих пор мы говорили о прогнозировании потоков наличности и о составлении наличной сметы, которые служат отправной точкой процесса планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов организация определяет способы оптимизации кассового остатка. В этом процессе мы различаем два этапа: (1) определение желаемого уровня обеспеченности денежными средствами; (2) способы достижения желаемого уровня.

Компании испытывают тройственную потребность в денежных средствах: (1) для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв на случай неожиданных потребностей;

(3) для уравновешивания кассового остатка. Объем средств для обслуживания повседневных операций компании зависит от числа, частоты и объема предвидимых производственных и коммерческих операций. Единственное требование к этому элементу кассового остатка заключается в том, что он должен быть достаточен для оплаты выставляемых по этому разделу счетов.

Для оценки величины резерва наличности менеджер может подсчитать ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account). Среди этих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Поскольку главной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенно интересуют самые большие расходы и он может установить такой объем кассового остатка, чтобы его хватило на оплату всех счетов, кроме самых значительных.

Наконец, организация должна поддерживать требуемое банком равновесие доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовый остаток, менеджер просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезный излишек денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретение легкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можно запланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов.
Чтобы завершить составление плана движения средств на основе наличной сметы, менеджер должен показать, каким образом ее можно скорректировать, чтобы она соответствовала минимальному кассовому остатку.

Пока мы определили только наличную смету, но не краткосрочный финансовый план. Планирование не является отражением событий, ожидаемых менеджером в будущем, а представляет ряд будущих событий, реализацию которых менеджер намерен обеспечить. Имея наличную смету (см. табл. 6) и минимальные требования к кассовому остатку, мы можем приступить к планированию.

В конце планируемого периода кассовый остаток может оказаться выше или ниже, чем необходимо. Может даже обнаружиться дефицит денежных средств.
Менеджер должен сначала выбрать каналы инвестирования излишних денежных средств, чтобы получить от них наибольшую прибыль. Выбор зависит от суммы излишних средств и продолжительности периода, когда они будут излишними.
Затем менеджер должен решить, как он будет покрывать выявленный прогнозом временный недостаток денежных средств. Можно также отложить платежи или покупки на более поздний срок, некоторые расходы можно сократить или устранить вовсе, можно продавать ценные бумаги и заботиться об ускорении сбора долгов.

Результат такого рода планирования для наиболее вероятного сценария показан в табл. 7. В этом примере менеджер принимает решение перенести покупку нового оборудования с февраля на март и на 30 дней оттянуть уплату по счетам за сырье и материалы. Кроме того, он решает вложить излишние 10
000 долл. на 30 дней в казначейские векселя. Дефицит денежных средств будет покрываться за счет кредитной линии, открытой коммерческим банком. До окончательного принятия плана будут рассмотрены и другие возможные решения.

С помощью этого плана менеджер обеспечил поддержание минимального кассового остатка на уровне 10 000 долл. и при этом свел все заимствования по кредитной линии к 2469 долл. в марте. Кроме того, он инвестировал денежные излишки, образовавшиеся в феврале, марте, мае и июне, в инструменты денежного рынка. Когда менеджер решит, как распорядиться излишними деньгами и покрыть дефицит, эти решения включают в наличную смету, которая после этого становится планом потоков денежных средств.
Задача менеджера сводится к обеспечению точного выполнения этого плана.

Таблица 7

План потока денежных средств на шесть месяцев для наиболее

вероятного сценария будущего (долл.)

| |Январь |Февраль|Март |Апрель |Май |Июнь |
|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|Кассовый остаток на |20 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |
|начало интервала | | | | | | |
|Поступление денежных средств |
|Продажа за наличные |50 000 |65 000 |75 000 |65 000 |75 000 |65 000 |
|и сбор дебиторской | | | | | | |
|задолженности | | | | | | |
|Поступления по | | |25 000 | | | |
|страховке | | | | | | |
|Дивиденды и проценты|5 000 |2 000 | |5 000 | |2 000 |
|Поступления от | |10 100 |43 531 | |498 |30 803 |
|вложений в ценные | | | | | | |
|бумаги* | | | | | | |
|Поступление денежных|55 000 |77 100 |143 531|70 000 |75 498 |97 803 |
|средств, всего | | | | | | |
|Наличие денежных |75 000 |87 100 |153 531|80 000 |85 798 |107 803|
|средств, всего | | | | | | |
|Расходы |
|Заработная плата |23 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |25 000 |
|Жалование |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |5 000 |
|Сырье и материалы | |4 000 |16 000 |10 000 |15 000 |15 000 |
|Дивиденды |2 000 | | |2 000 | | |
|Подоходный налог |25 000 | | |25 000 | | |
|Погашение | | | |2 506 | | |
|обязательств по | | | | | | |
|кредитной линии** | | | | | | |
|Новое оборудование | | |100 000| | | |
|Расходы, всего |55 000 |34 000 |146 000|69 506 |45 000 |45 000 |
|Наличие денежных |20 000 |53 100 |7 531 |10 494 |40 498 |62 803 |
|средств на конец | | | | | | |
|интервала | | | | | | |

|1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |
|Минимальный кассовый|10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |10 000 |
|остаток | | | | | | |
|Вложения в легко |10 000 |43 100 | |494 |30 498 |52 803 |
|реализуемые ценные | | | | | | |
|бумаги под 12 % | | | | | | |
|годовых | | | | | | |
|Краткосрочные ссуды | | |2 469 | | | |
|под 18 % годовых | | | | | | |
|* Предполагается, что вложения в легкореализуемые ценные бумаги приносят |
|по |
|1 % в месяц (12 % / 12 месяцев = 1 % в месяц), так что 10 000 ( 1,01 = 10 |
|100 долл. за февраль. |
|** Предполагается, что ссуда взята на месяц под 1,5 % (18 % / 12 месяцев =|
|1,5 % в месяц), так что 2469 ( 1,015 = 2506 долл. за апрель. |

При разработке плана чрезвычайно важна точность прогноза, так как именно исходя из прогноза разрабатывается наличная смета, а затем и сам план потоков денежных средств, который представляет собой полезный инструмент реализации наличной сметы. Чем менее надежен прогноз или чем менее менеджер уверен в определенности будущих событий, которые могут повлиять на объем и сроки поступления доходов и на расходы, тем больше должна быть величина минимального кассового остатка, кредитная линия или какая-либо комбинация этих двух параметров. Для обозначения таких прогнозов применяется аббревиатура GIGO (garbage – in, garbage – out) — "мусор на входе, мусор на выходе". Если планировщик не уверен в качестве прогноза, то от любых планов будет мало пользы.

Заключение

В данной работе показана взаимосвязь прогноза, сметы и плана. Когда проблема выявлена, менеджер должен найти варианты ее удовлетворительного решения. В большинстве случаев менеджер может выбирать между несколькими путями решения проблемы. Иногда стоит потрудиться над поиском оптимального решения, иногда в этом нет смысла. Опытный менеджер легко узнает ситуации, когда приемлемо любое решение и нет необходимости искать теоретически наилучшее. Он не будет тратить время и силы на совершенствование плана, который мало влияет на общие итоги деятельности корпорации.

Поскольку точное предвидение будущего невозможно, рекомендовано использовать для анализа три сценария — наихудший, наиболее вероятный и наилучший. Поэтому, начиная планирование, нужно сначала определить вероятные в будущем расходы и доходы. Составляя смету и планируя, менеджер должен постоянно задаваться вопросами: имеет ли этот план смысл в свете моего личного опыта? Совпадает ли он с тем, что я ожидаю от наступающего года?

Процесс планирования предполагает обязательное существование механизма обратной связи, который бы позволял обновлять и изменять прогноз в свете новой информации и/или нового восприятия ситуации. Менеджер должен понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшим аспектом краткосрочного управления движением денежных средств. Окончательный план не может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий и подлежит постоянному пересмотру.

-----------------------
[pic]

[pic]

[pic]

Страницы: 1, 2, 3