Планирование и прогнозирование
гПлан
Введение
Глава
1. Планирование
1.1
Формы и этапы планирования
1.2
Стратегическое планирование
1.2.1
Основные функции и задачи стратегического планирования.
1.2.2
Алгоритм стратегического планирования
Глава
2. Прогнозирование в системе планирования.
2.1
Задачи прогнозирования
2.2
Алгоритм разработки прогноза:
2.3
Методы прогнозирования
2.4
Надежность и точность прогнозов.
Список
литературы
В
централизованном планировании было жесткое планирование, но было легче в связи с тем, что
нужно было только выполнять план. Предприятия были как закрытые системы.
В условиях рынка
предприятие работает как открытая система, взаимодействуя с внешней средой.
Особенности
внутрифирменного планирования:
Финансовая
устойчивость предприятия как системы зависит от взаимодействия с внешней
средой, с внешними факторами (кооперация, конкуренция, спрос, предложение).
Нужно опережающе
определять все организационно-технические потребности, финансово-экономические
возможности предприятия, обеспечиваемые материальными ресурсами ( с учетом
воздействия внешней среды).
Необходимость самостоятельной
разработки долгосрочной стратегии развития фирмы (современный недостаток:
стратегия сводится к текущей деятельности).
Внутрифирменное
планирование предполагает 2 блока: стратегический и текущего планирования. Это
нужно, чтобы не нарушать баланс фирмы. Соответственно, стратегический и текущий
бюджеты фирмы.
Текущий бюджет
направлен на:
·
Повышение
прибыли;
·
Снижение
издержек;
·
Затраты
на маркетинг и рекламу.
Стратегический
бюджет направлен на:
·
Инвестиции
в повышение конкурентоспособности;
·
Диверсификация
(расширение сфер деятельности);
·
Повышение
доли рынка.
Большую роль в
планировании играет прогнозирование.
Планирование – это проектирование желаемого будущего предприятия и
эффективных путей его достижения.
Конечный итого процесса проектирования – плановое
решение.
Основные задачи планирования: определение условий и
ограничений, при которых можно достичь желаемого; увязывание стратегического и
текущего планирования.
Условия при планировании: снижение степени риска;
обязательность рассмотрения альтернативных плановых решений.
Формы планирования:
1) период планирования:
·
Долгосрочное (> 3
лет)
·
Среднесрочное (< 3
лет)
·
Краткосрочное (до 1 года)
2) величина привлекаемых инвестиций:
·
Стратегическое
·
Текущее (тактическое)
3) иерархия планирования:
·
На корпоративном уровне
·
На уровне самостоятельных
юридических единиц
·
Цеховое планирование
Существует также
оперативное планирование (до месяца). И текущее, и оперативное планирование
должно быть направлено на стратегическое планирование.
Методические подходы к планированию:
1) Матричное
планирование (при планировании затрат производства) (модели Леонтьева).
Ограничения: система хорошо работает на серийных производствах в начале
жизненного цикла изделия.
2) Оптимизация планирования (модель
Конторовича). Ограничения: в меньшей степени учитывается неопределенность;
подход для однопродуктовых моделей.
3) Адаптивное планирование учитывает динамику
изменения ресурсов, динамику привлечения финансов.
Процесс планирования включает в себя:
·
Оценка текущего состояния
фирмы и оценка реальных возможностей предприятия.
·
Определение необходимых
условий для достижения поставленной цели в заданный период времени.
·
Разработка альтернативных
плановых решений для последующего утверждения.
Для каждой цели
предприятия (например, расширение доли рынка, обновление продукции,
перевооружение предприятия и т.д.) разрабатывается своя система планирования
(дерево целей).
Этапы:
1)
Анализ состояния
предприятия: организационно-экономического, технико-технологического,
финансового, кадрового. Конечная цель – выявление проблем (несоответствия
желаемого и действительного).
2)
Установление целей,
построение дерева целей (желаемых результатов).
3)
Установление основных
параметров плана (стратегические цели характеризуют внешние параметры, текущие
– внутренние).
4)
Определение и оценка
альтернатив. Выбор варианта плана для реализации по установленным критериям.
5)
Организация выполнения
плана.
Исходные данные:
1)
Совокупность сведений о
внешней среде.
2)
Информация о конкурентах.
3)
Состояние производственной
среды.
При разработке планов необходимо использовать
определенные принципы планирования:
1)
Своевременность
2)
Обоснованность
3)
Целенаправленность
4)
Информативность (на
верхнем уровне – агрегированная информация)
5)
Рациональность
6)
Комплексность
(организационные, технические, кадровые аспекты)
Определяем миссию предприятия (не более 6
строк). Например, занять ведущее положение в России. После определения миссии
идет разработка стратегии в виде конкретных целей.
Разработка стратегии:
Строгая формулировка стратегических целей.
Оценка потенциала.
Оценка, диагностика, анализ внешней среды.
Диагностика сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).
Анализ стратегических альтернатив.
Выбор стратегии.
Реализация стратегии.
Стратегии (с т.з. пирамиды управления):
·
Корпоративные
·
Функциональные
-
маркетинговая
-
финансовая
-
производственная
-
кадровая
-
развития исследований
(НИОКР)
Главным инструментом разработки стратегии
выступает дерево целей. Под каждую цель создается стратегическая хозяйственная
цель.
Эмерсон: «Если не цели, то нет смысла выбирать
дорогу».
Цели должны быть:
-
реальными и достижимыми;
-
измеримыми;
-
однозначными;
-
конкретизированными и
детализированными по подразделениям;
-
понятными исполнителям.
Условия определения цели с учетом:
-
объема работ;
-
сроков выполнения;
-
количества исполнителей;
-
возможностей предприятия.
Учет внешних факторов:
-
законодательных;
-
политических;
-
международных;
-
финансовых;
-
технологических.
Учет внутренних факторов:
-
организационных;
-
технических;
-
деловой философии фирмы.
Подходы к разработке стратегического плана:
От прошлого к будущему (прогноз).
От будущего к настоящему.
Отличительные черты стратегии:
Разработка стратегии не завершается немедленным действием.
Для реализации стратегии необходим набор – дерево целей.
На основе стратегии разрабатывается стратегический план.
В системе дерева
целей цели делятся на цели и ориентиры. Существует иерархия между ними: цели –
для верхнего уровня; ориентиры – для нижнего. Любая цель имеет двойственный
характер.
Когда не нужна стратегия?
Необходимость стратегии отпадает при выходе на
желаемый уровень результатов. Меняют не стратегию, а стратегический план.
Процесс должен быть управляемым.
С т.з. рыночных целей должны быть характеристики:
-
доля рынка (желаемая);
-
динамика роста доли рынка.
Надо учитывать
отношение собственной доли к доли конкурента. Можно использовать кривые
освоения при определении доли рынка.
доля
цена
Т
Рост доли рынка на 20% требует удвоения
производственной мощности каждые 3-3,5 года.
Требования к формированию стратегических планов:
·
Наличие
высококвалифицированного планового персонала (менеджеров).
·
Активное использование
методов моделирования (имитационного).
·
Необходимость учитывать
стохастичность (неопределенность, вероятностность) получения результатов.
·
Установление резервных
мощностей (резервные «подушки безопасности»).
Возможные генеральные цели:
·
Повышение уровня
конкурентоспособности.
·
Обеспечение динамики роста
собственной доли рынка.
·
Повышение прибыльности и
рентабельности.
·
Обеспечение социальной
защиты работников.
Элементами процесса стратегического планирования являются:
·
Анализ внешней среды;
·
Построение, формирование
целей предприятия;
Страницы: 1, 2
|