1. Определение конкретных нужд и задач.

2. Выбор типа программы самплинга, отвечающей этим нуждам.

3. Подготовка графика мероприятий.

4. Подбор и разработка ресурсов.

5. Подготовка смет.

6. Выполнение программы.

7. Мониторинг результатов.
Чтобы определить нужды и задачи необходимо:

1. Провести так называемый анализ ситуации на рынке. Для этого необходимо проанализировать такие показатели, как: долю продукта на рынке; возможности роста; каналы торговли; рыночные показатели продукции конкурентов; уровень клиентов.

2. Проанализировать данные о потребителе: культура потребления безалкогольных напитков; восприятие торговой марки;

3. Оценить ресурсы с точки зрения: готовности внутренних систем; наличия людских ресурсов; наличия бюджетных средств;

Анализ ситуации укажет те направления, на которые необходимо направить усилия; возможности, которые можно реализовать в ближайшее время.

Эти проблемы и нереализованные возможности укажут на задачи, которые необходимо будет решить в ближайшее время.

Детальная проработка поставленных задач поможет выбрать на стратегию проведения мероприятия, т.е. определит вид самплинга.

После этого можно приступить к разработке тактики, т.е. детальному планированию программы, разработке графика проведения мероприятий, подборке ресурсов, и смет, проведению исследований сегментов потребителей.

Выполнение программы по самплингу

Необходимые ресурсы и методы, используемые для выполнения программы самплинга, могут варьироваться в зависимости от условий данного рынка, конкретных задач и соответственно выбранного вида самплинга.

Для проведения эффективной программы самплинга требуется полная поддержка со стороны руководства, как самой Компании, так и завода- производителя безалкогольных напитков. Важно распределить ответственность по выполнению мероприятий программы между сотрудниками завода, которые обладают достаточными полномочиями и несут ответственность за эффективное выполнение программы.

Для большинства программ самплинга требуются демонстраторы, которые предлагают потребителям попробовать продукцию и сопровождают свое предложение "сообщением".

Правильный подбор людей - от руководителя или координатора программ до демонстратора - это ключевой элемент успеха.

Руководитель программы

Руководитель программы должен иметь представление о нашей системе сбыта, хорошо знать структуру производсва продукции компании, текущие планы и стратегию маркетинга.

Руководитель программы должен быть компетентным человеком, преданным своему делу, хорошо обученным и умеющим работать с людьми.

Квалифицированный менеджер программы руководит всем проектом. Он/она должен получить достаточные полномочия, позволяющие эффективно осуществлять программу и получать поддержку всей организации. Руководитель программы отвечает за весь процесс подготовки и выполнения программы. Его особые обязанности включают в себя следующее:

. рекомендации по проведению программы;

. планирование, график выполнения, связь;

. обеспечение оборудованием, материалами, персоналом и продукцией;

. координация деятельности отделов маркетинга, продаж, производственного отдела и отдела контроля за качеством;

. все материально-техническое обеспечение программы;

. найм и обучение персонала;

. осуществление рекламной поддержки и мерчандайзинга;

. ежедневные задания для демонстраторов;

. руководство и контроль за персоналом, занятым на программе самплинга;

. ведение записей и анализ проводимой работы.

Демонстраторы.

Демонстраторы представляют собой ключевой элемент успешно проведенной программы самплинга. Мнение потребителей о нашей Компании и ее продукции будет формироваться под 'влиянием встречи с демонстратором. Крайне необходимо, чтобы впечатление, производимое демонстратором на публику, было дружелюбным и положительным. В этой связи, руководителю программы следует очень тщательно отбирать демонстраторов - участников программы самплинга.

Критерии отбора демонстраторов.

• молодость

• приятная внешность;

• дружелюбие, позитивность и хорошие манеры;

• ум;

• искренность;

• энтузиазм по поводу данной работы и самой фирмы, преданность делу;

• сильная личность;

• связность речи и убедительность;

• инициатива:

• хорошие навыки общения;

• открытость;

• знания и хорошая подготовка

Программа обучения демонстраторов

Демонстраторы играют главную роль в успешном выполнении программы самплинга. Поэтому необходимо, чтобы до начала выполнения программы эти люди получили первоклассную профессиональную подготовку. Они должны четко понимать стоящие перед ними задачи, быть готовыми к ответственности по представлению нашей Компании и ее напитков и не бояться принимать эту ответственность на себя.

Программа рассчитана на 1-2 дня и включает в себя:

. знакомство с Компанией .

. •характеристики продукции;

. •роль и задачи самплинга;

. виды самплинга;

. роль демонстраторов;

. обязанности демонстратора;

. использование предоставленных материалов и оборудования;

. качество выполнения своих обязанностей;

. управление запасами;

. типичные вопросы потребителей и ответы на них;

. разыгрывание "проблемных ситуаций" и "ролевые игры";

. контроль за проведением мероприятия;

. форма каждодневных отчетов.

Некоторые данные, рассказывающие о Компании и её продукции, которые необходимо использовать для обучения персонала демонстраторов, вы найдете в
Приложении данного руководства.

Перед тем, как отправиться на проведение самплинга, демонстраторы должны получить дополнительный инструктаж от руководителя программы относительно конкретных задач и особенностей проведения данного мероприятия.

После прохождения обучения каждому демонстратору должен выдаваться
"Буклет демонстратора", в котором должны быть кратко изложено содержание учебной программы и который является источником справочной информации по каждому из видов самплинга.

. Подразделение по работе с целевыми сегментами рынка.

Выбору целевого рынка необходимо уделять серьезное внимание, так как от сделанного выбора в большей мере зависит эффективность всей последующей деятельности предприятия.

Например, рынок безалкогольных напитков можно подразделить на следующие участки покупательской потребности.

А1 – любители апельсиновых напитков;

А2 – любители напитков типа Cola;

А3 – лимонные напитки;

А4 – другие виды.

И на 3 группы по возрастному признаку:

Г1 – молодежь;

Г2 – люди среднего возраста;

Г3 – пожилые люди.

| |А1 |А2 |А3 |А4 |
|Г1 | | | | |
|Г2 | | | | |
|Г3 | | | | |

Рассматриваемое в данной главе подразделение концентрируется /обычно/ на единственном сегменте, или на группу потребителей, тогда как компания
Coca-Cola может стараться полностью захватить рынок. Например, компания ориентируется на Г1 и А3.

Такой вид подразделения создается в двух случаях:

1 – если данный сегмент рынка /группа потребителей/ занят конкурирующей компанией. Например, подразделение в Coca-Cola ориентировано на студенчество, то есть прямой /target/ компании-конкурента PEPSY.

2 – С другой стороны, такое подразделение создается в случае падения спроса на определенной группе потребителей /группе товаров/.

Обычно такой отдел состоит из одного-двух человек, в задачу которого входит продвигать товар на выбранном сегменте рынка.

. Подразделение по исследованию рынка (M.R.G.)[2]

В ходе выполнения плана маркетинга, управляющий является в огромном количестве информации. Необходимые ему сведения часто отсутствуют, поступают слишком поздно или не заслуживают доверия. Поэтому почти во всех компаниях существуют подразделения по сбору информации.

В состав хорошо спланированной системы маркетинговой информации входят четыре вспомогательные системы.

Первая – система внутренней отчетности, отражающая показатели текущего сбыта, объем материальных запасов. У любой фирмы существует внутренняя отчетность, отражающая показатели текущего сбыта. Например, в Coca-Colа управляющие могут по компьютерной сети через информационный центр в г. Орле получить информацию о текущем и прошлом сбыте, товарно-материальных запасах по любому товару.

Вторая – система сбора внешней текущей информации, поставляющая руководителям по маркетингу информацию об изменениях на рынке.

Компания Coca-Colа проводит исследования продаж, которые позволяют выявить реальную ситуацию на рынке напитков /См. приложеня 4/

Третья – система маркетинговых исследований, призванная обеспечить сбор информации, актуальной с точки зрения стоящей перед фирмой конкретной маркетинговой проблемы.

В 1997 году одной из актуальных проблем для Coca-Cola была возможность увеличения объемов продаж при помощи холодильников. Проводились исследования, которые показали прямую зависимость роста объема продаж через холодильник. / См приложения 5 /

Однако организовать работу всех четырех систем отдельно могут позволить себе толь крупные компании.

На мой взгляд, с такими задачами может справиться одна хорошо обученная команда – Межфункциональная группа, которая имеет выходы во все подразделения, отделы предприятия.

В этом случае, члены команды, собирая информацию как с внутренних, так и с внешних источников, предоставляют ее всем членам команд, причем процесс сбора информации является двусторонним и параллельным[3].

Надо сказать, что коллективность при сборе информации есть необходимое условие, обеспечивающее высокий уровень обработки информации в процессе принятия решений межфункциональной командой.

Еще одним условием, повышающим конкурентоспособность принимаемых решений, является участие всех членов команды в общении с заказчиками, поставщиками, даже если эти стороны входят в состав команды, то есть команда должна выработать согласованную модель использования потребителями товара, дающую ответы на следующие вопросы: - где потребители используют товар?

- как они его используют?

- какие проблемы возникают при использовании товары?

Вся эта информация должна быть соответствующим образом проанализирована. Надо сказать, что опыту работы в Coca-Cola, которая организовала команду по сбору информации с принципами работы очень схожими с принципами работы этой команды, сразу сказались на общем состоянии департамента.

Помимо всех вышеперечисленных «плюсов», в такой команде значительно облегчается проблема использования данных, так как команда не только получает важную информацию, но всем ее членам поручается поиск информации, которую они предоставляют в команду.[4]

Таким образом, команда становится информационным центром компании, в котором «мнение рынка увязывается с мнением фирмы»6.

Источники разведочных данных.

На мой взгляд, для более эффективной работы раз в неделю команде надо собираться и устраивать «Мозговой центр» – собрание без определенного регламента. Во время этой встречи происходит анализ и интерпритация последних данных о конкурентах и о состоянии рынка в целом. В подразделении есть немало людей, обладающих теми или иными сведениями о конкуренте. Это все напоминает притчу о трех слепых мудрецах, решивших на ощупь определить, что такое слон: каждый из них обследовал лишь отдельную часть. Если же собрать всех этих людей вместе, они и сами удивятся, как много им известно.

Предоставленные сведения суммируются, и это дает начало формированию досье на конкурента.

Подводя итог главе нужно сказать, сбор информации – одно из важнейших условий при организации деятельности предприятия. Поэтому надо внимательно отнестись к разработке данного подразделения.

. Подразделение по техническому обслуживанию.

Принципы данного подразделения могут отличаться в зависимости от структуры предприятия.

В одних предприятиях в основные задачи данного подразделения входят:

- сервисное обслуживание товаров;

- гарантийное обслуживание;

- организация работы по внедрению и использованию новой техники.

Многие компании уделяют очень большое значение данному подразделению, так как считают сервис - ключевым фактором своего успеха.

Фирма организует:

- Предпродажный сервис – исключает какое-либо случайное отклонение от формы в работе изделий;

- Послепродажный сервис – он делится на гарантийный и послегарантийный ремонт, то есть бесплатно или за плату;

Функции данного подразделения в Coca-Cola отличаются от подобных в других компаниях.

Суть отличий состоит в том, что компания продает свою продукцию с помощью холодильников /Frigorex/, стеллажей, полок. При поломке холодильников резко падают объемы продаж, компании выгодно содержать такое подразделение для поддержания объемов продаж, через холодильники, на постоянном уровне.

Помимо ремонтов холодильников данное подразделение занимается установкой рекламного материала /вывески/. Как видно в теории нельзя четко определить задачи данного подразделения.

Однако нельзя недооценивать данное подразделение. От его работы зависит все – от имиджа компании, до объема продаж.

. M.I.T., подразделение по захвату рынка

Данное подразделение присуще филиалам компании Coca-Cola работающим в
Российской Федерации. Многие компании, «разворачиваясь» на российском рынке приняли данное подразделение.

Основные задачи M.I.T.:[5]

- открытие новых торговых точек;

- установка оборудования;

- формирование заказа;

- мерчендайзинг оборудования;

- правильное размещение ценников и рекламных материалов.

В случае, когда компания только выходит на рынок или хочет
«опрокинуть» конкурентов перечисленные выше задачи дополняются /кстати, данная информация секретна/ следующими пунктами:

- саботаж рекламных акций конкурентов /сбор, замена рекламных материалов конкурентов на рекламный материал Coca-Cola;

- перестановка оборудования, то есть такое размещение оборудования

/холодильников, стеллажей/ при котором резко снижаются объемы продаж продукции компании конкурента в данной торговой точке, это в дальнейшем приводит к приостановке действия контракта с компанией

/Pepsi/.

- Создание слухов, порочащих имидж компании конкурента.[6]

Нельзя недооценивать работу данного подразделения.

Правильный мерчандайзинг может резко поднять объемы продаж.

(«Мерчандайзинг – действия, по оформлению торговой точки, стимулирующие потребителей покупать продукцию компании»)

Известно, что от того, как представлен продукт в торговой точке, зависит, будет ли он куплен покупателем.

Преимущества мерчандайзинга:

- привлекает внимание покупателя;

- делает хорошо заметным и доступным весь ассортимент продукции;

- повышает объемы продаж, а, следовательно, прибыль владельца торговой точки.

Многие компании принимают опыт Coca-Cola, так как видна явная выгода при организации такого подразделения. Надо сказать, что принципы мерчандайзинга были разработаны в 30-ых годах и одной из первых компаний, применивших их на деле, является Coca-Cola /неизменны и сейчас/ /См.
Приложение 6,7/.

Как было сказано выше, в задачи подразделения входит также и размещение оборудования, и формирование заказов. Таким образом, сотрудники должны обладать навыками психологии, помимо знаний полученных самостоятельно компания образует 4-х-дневный курс обучения общению с клиентами. Далее, такие тренировочные занятия проводятся 1-2 раза в неделю/.

Помимо мерчандайзинга и формирования заказов компания выполняет и более специфические задания /срыв рекламных акций конкурентов/. Без сомнения – это вид «грязный», незаконный, но в любом случае исходя из анализа маркетинговых исследований, проведенных до и после акции M.I.T.
/около 2-3 месяцев/ объемы продаж компании - конкурента Pepsi упали более чем в 2 раза, тогда как у Coca-Cola возросли.

Возможность организации такого подразделения существует только в
России в большей степени из-за специфики рынка.

Оптимизация работы подразделений отдела маркетинга.

Данная глава является частью практической разработки по оптимизации отдела маркетинга в телефонной компании Кодотел.

/Компания организована в 1997 году при участии ОАО Воронежсвязьинформ,
Воронежский НИИ связи/

Работа велась по заданию «менеджера по продажам».

В разработке бал использован опыт компании Coca-Cola.

При этом учитывалось:

. Специфика российского рынка;

. Ошибки, допущенные в работе отдела маркетинга в Coca-Cola;

. Были выявлены и усилены положительные моменты, используемые в Coca-

Cola, Pepsi, Stimorol.

В нынешней ситуации отдел маркетинга представлен группой отделов:

- Отдел рекламы;

- Отдел личных продаж.

При работе данные подразделения используют разные источники информации. Отсутствует постоянный обмен информацией.

Наше предложение по оптимизации структуры отдела маркетинга состоит в следующем ( Следует организовать два подразделения:

1. Подразделение M.I.T.;

2. Подразделение Special Events.

Определюсь сразу, данные подразделения будут отличаться от описанных выше.

M.I.T. для Кодотел.

В задачи M.I.T. будут входить следующие пункты:

1. Сбор и анализ информации как по деятельности компаний-конкурентов, так и по изменению спроса покупателей /то есть основываясь на принципах деятельности Межфункциональной Команды описанной выше/;

2. Личная продажа телефонов компании Кодотел. То есть команда делится на группы по 2 человека /желательно парень и девушка/, каждая группа работает по определенному сектору города Воронежа, параллельно собирая информацию для подразделений отдела маркетинга;

3. Распространение рекламной продукции;

4. Участие в рекламных акциях, проводящихся подразделением Special

Events;

5. Подрыв имиджа компании-конкурента.

При создании такого подразделения, способного решать обозначенные задачи, необходимо учитывать следующее:

. Выполнение любой задачи будет обязательно сопровождаться личным общением с потенциальными клиентами;

. Работа будет требовать значительных физических усилий и интеллектуальных способностей;

. Успех команды будет во многом зависеть от того, какое влияние будет производить представитель команды;

. Действия команды не будут успешными без сильной мотивации, требуется финансирование.

Таким образом, получаем, что команда должна состоять из высококвалифицированных (в области экономики) кадров, общительных, привлекательных и энергичных молодых людей.

Следующее подразделение, которое следует организовать в отделе маркетинга компании Кодотел - Special Events.

Команда будет выполнять следующие задачи:

1. Организация рекламных акций /promotion/;

2. Анализ результатов деятельности M.I.T., отдела рекламы;

3. Составление рекламного материала для отделов компании.

Исходя из задач, подразделение должно состоять из 2-х человек, состоящих в штате компании, и 10-14 человек наемных работников /желательно студентов ВУЗов/.

Особенность данного подразделения, впрочем, как и подразделения
M.I.T., заключается в минимальной текучести кадров. Специфика товара компании Кодотел заключается в том, что члены команды должны знать множество технических аспектов, дабы быть способными ответить на любые вопросы клиентов. Более того, команда должна пройти тренинг по изучению психологии потребителей.

Таким образом, при большой текучести качеств компания будет тратить большие суммы на обучение сотрудников, этого надо избежать.

В основном, требования к персоналу такие же, как и у M.I.T.

Исходя из практики и теории, взятой из литературы по маркетингу, я могу гарантировать, что данные подразделения не только окупят себя, но и резко увеличат объем продаж.

Данные предложения, по изменению структуры отдела маркетинга в компании
"Кодотел" были сделаны в январе 1999 года.
Все предложения были приняты и осуществлены на практике.
Однако реальная обстановка внесла коррективы:
Был сформирован центр по работе с клиентами, который выполняет функции как в области маркетинга, так и в области продаж.
Более наглядно это можно увидеть на графике. /См. приложение 7/
Как видно по графику, в отделе маркетинга сформировались 2 команды, которые тесно взаимодействуют:
1- команда "Рекламные мероприятия" или"Special events"
2- команда "Продаж" или"M.I.T."
Команда "Рекламные мероприятия" работает под юрисдикцией отдела маркетинга, тогда как команда "Продажи" не относится ни к отделу сбыта ни к отделу маркетинга.
Данная структура устаялась и меняться не будет, так как отвечает всем требованиям рынка.
Теперь рассмотрим более подробнее функции и задачи данных команд.

Межфункциональная команда " Рекламные мероприятия"

В задачи данной команды входит следующее:
1- Организация рекламных мероприятий
2- Разработка и внедрение рекламной стратегии как для компании в целом так и по каждому виду телефонных аппаратов.
3- Проведение маркетинговых исследований и анализ результатов. Разработка на основе результатов тактики поведения компании на рынке сотовой связи.
Надо сказать, что при существующей структуре отделов маркетинговые исследования изживут себя, так как в функции обоих команд входит проведение исследований параллельно выполнению непосредственно возложенных на команды обязанностей.
Это позволяет полностью определить ситуацию на рынке.
Команда "Рекламные мероприятия" анализирует все рекламную деятельность конкурентов и выводы, вместе с предложениями передает начальнику отдела маркетинга, который совместно с начальником отдела сбыта анализирует переданную им информацию.
Команда "Продажи" ведет учет продаж компаний конкурентов, учитывая все скидки которые предлагают конкуренты и на каких условиях. Более того сопоставляются цены на аналогичные аппараты у конкурентов и в компании
"Кодотел", также проводится сбор информации по изменению тарифов на услуги компаний. Делаются предложения по ведению ценовой политики компании.
Изначально компания "Кодотел" ввела демпинговые цены на тарифы и стоимость входящих звонков. Надо сказать, что принцип связи компании "Кодотел" позволяет ей в отличии от других компаний не взимать плату за входящие звонки.
Более того, сам принцип цифровой связи CDMA требует меньшего диапазона частот, что позволяет держать низкими цены на тарифы.
Надо сказать, что данные условия позволили завоевать и до сих пор удерживать ведущее место среди компаний оказывающих услуги подвижной связи
/См. приложения 8/
" Рекламные мероприятия " тесно сотрудничают с другими подразделениями компании.
Команда состоит из 3х штатных сотрудников и 12 сотрудников работающих по договору.
Оплата штатным сотрудникам идет по ставке, тогда как сотрудникам работающим по договору идет сдельная оплата, в зависимости от типа рекламной акции и ее длительности.
Бюджет команды рассчитывается на квартал, с ежемесячной разбивкой. Но подразделение " Рекламные мероприятия "обладает независимым бюджетом, который является составной частью бюджета отдела маркетинга.
Бюджет не четко определен, так как план рекламных мероприятий постоянно меняется. Исходя из ситуации на рынке, опять же влияние российской действительности.
Благодаря введению в задачи подразделения
-Анализ и контроль за деятельностью конкурентов, компания может быстро и правильно реагировать на меры проводимые конкурирующими компаниями.

Межфункциональная команда "Продажи"

Данная команда состоит из 2х штатных сотрудников и целого ряда сотрудников:
. Диллеров
. Дистрибьютеров
Общая численность команды : 26 человек
Оплата- сдельная.
Функции и задачи команды:
- Организация, личных продаж- сеть дистрибьюторов, куда привлекаются студенты ВГУ, Участковые врачи.
Объясню почему, именно эти две группы населения.
Во- первых, Воронеж разбит на участки - - зоны работы полликлинник - максимальный охват населения.
Во-вторых, Врачи имеют огромное влияние среди населения.
В третьих, низкая зарплата, и неустроенность жизни врачей.
Надо сказать, что в данный момент охвачено только поликлиника №4, а так же амбулатория с. Подгорное.
Бюджет данного подразделения консолидирован с бюджетом команды "Рекламные мероприятия".
Есть так же команда студентов (4 человека), которые работают с различными группами юр. лиц.

Данное подразделение непосредственно сотрудничает с подразделением "Рекламные мероприятия".
Например, организуется персональная рассылка рекламных листовок по Юр. лицам. Далее команда студентов обзванивают Юр. лиц и непосредственно предлагают купить телефонные услуги компании.
Помимо дистрибьюторов личными продажами занимаются Дилеры.
Дилеры- самостоятельные Юр. лица, которые самостоятельно привозят из-за рубежа телефонные аппараты, работающие в стандарте CDMA. В данном случае компания "Кодотел" имеет выгоду в виде увеличения числа абонентов и соответственно увеличения объемов поступлений от тарифов.
Личные продажи являются основной задачей данного подразделения. Для более успешной реализации данной задачи, разрабатываются различные мероприятия по организации сбыта : скидки, зачеты тарифов и т.д.

Приложение 8

Приложение 9

структура отдела маркетинга в компании КОДОТЕЛ

ъ

центр по работе с клиентами

Заключение.

Подводя итог дипломной работе, я хотел бы выделить следующее: в теории существует множество видов подразделений в различных структурах отделов маркетинга. Большинство из описанных структур отдела маркетинга хорошо работают за рубежом. Однако российская действительность постоянно вносит свои изменения, поэтому иностранным компаниям, обосновавшимся на рынке в
РФ, пришлось несколько видоизменить структуру подразделений отдела маркетинга, некоторые подразделения объединить, некоторые исключить. Более того, были изобретены абсолютно новые виды подразделений, которые не имеют аналогов. Несмотря на все попытки адаптировать «западный» маркетинг к существующим условиям, компании, не учтя российский менталитет, допустили множество ошибок, тем самым, доказав, что требуется новая структура подразделений.

В главе 3 представлен практический пример по оптимизации структуры отдела маркетинга в компании Кодотел, основанный на вышеизложенных фактах.
Насколько известно, данное предложение является новшеством, которое не применялось ни в одной компании в мира.

-----------------------
[1] А. Фомин (Маркетинг(, М.,1995г., стр. 65
[2] M.R.G. – Market Research Group. /группа по исследованию рынка (англ.)/
[3] Rashi Glarer “Marketing in an Information Intensive”//Enviroment
“Journal of Marketing” 55, 1-19, October 1991.
[4] Barabba, “Hearing the Voice of Marketing”
[5] M.I.T. market impact team – команда по развитию рынка
[6] Более полнее о данных задачах будет сказано ниже.

-----------------------

Директор маркетинга

Менеджер маркетинга товара А

Менеджер маркетинга

по рынку Б

Менеджер маркетинга

товара Б

Менеджер маркетинга товара Г

( ( ( ( (

Директор маркетинга

Директор маркетинга

Исследование

рынка

Сбыт

Менеджер маркетинга по рынку А

Сервисное обслуживание

Планирование

ассортимента

продукции

рынка

Реклама и стимулирование сбыта

Внутрифирменная система по разра- ботке новых товаров

Внутрифирменная информационная система учета издержек

Производство

Поставщики

Ежедневные

потребители

Еженедельные потребители

Случайные потребители

Не потребляют

вообще

– Межфункциональная команда

Потребители

Системы учета

Дистрибьюторы

Мнения продавцов

Рекламные агентства

Библиотеки

[pic]

Маркетинг

Сбыт

Маркетинг

special events

Продажи

штатные сотрудники

Страницы: 1, 2, 3